Studio su 321 cantine spagnole collega la formazione del personale al sostegno dei manager alla digitalizzazione

Uno studio pubblicato mercoledì 28 ottobre sulla rivista Wine Economics and Policy ha rilevato che le cantine spagnole con una formazione interna più strutturata e una comunicazione più attiva con l’esterno avevano maggiori probabilità di avere manager favorevoli alla trasformazione digitale; questo sostegno contribuiva in parte a spiegare una maggiore adozione delle tecnologie.

La ricerca, condotta da Wenbo Hu e Marta Fernández-Olmos, ha esaminato 321 cantine in Spagna e si è concentrata sulle piccole e medie imprese, che spesso devono fare i conti con vincoli finanziari e organizzativi più stringenti rispetto alle aziende maggiori quando cercano di modernizzarsi. Gli autori hanno utilizzato dati raccolti tramite questionari e un metodo statistico noto come modellazione a equazioni strutturali con minimi quadrati parziali, o PLS-SEM, per verificare il legame tra le pratiche di apprendimento organizzativo e il cambiamento digitale.

Il risultato centrale è che due ampie tipologie di pratiche di apprendimento hanno avuto un ruolo particolare: la comunicazione con soggetti esterni e la formazione all’interno dell’azienda. Secondo lo studio, le cantine più capaci di raccogliere informazioni al di fuori dell’impresa e più sistematiche nella formazione del personale mostravano livelli più elevati di sostegno dei dirigenti alla digitalizzazione. Tale sostegno, a sua volta, era associato a una maggiore adozione del digitale.

Lo studio sostiene che il sostegno della dirigenza non debba essere considerato soltanto una condizione iniziale della trasformazione digitale. Gli autori affermano invece che si sviluppa anche in funzione di ciò che le aziende fanno prima di decidere se adottare una tecnologia. In questo caso, le prassi di apprendimento diffuse nell’organizzazione sembravano contribuire a rafforzare il sostegno dei responsabili delle decisioni.

Questo aspetto è importante perché gli studi sulla trasformazione digitale considerano spesso il sostegno dell’alta dirigenza un fattore indipendente e stabile. Hu e Fernández-Olmos gli attribuiscono invece un ruolo di mediazione. I risultati suggeriscono che il sostegno dei vertici è sia un esito dell’apprendimento organizzativo sia un fattore propulsivo del cambiamento digitale, una volta consolidato.

Lo studio si basa su due noti modelli di management: la Upper Echelons Theory, che collega i risultati organizzativi alle opinioni e alle scelte dei dirigenti, e la Absorptive Capacity Theory, che si concentra sul modo in cui le aziende riconoscono, assimilano e utilizzano le conoscenze. Combinando questi approcci, gli autori hanno esaminato quello che definiscono comportamento di apprendimento organizzativo «agnostico rispetto alla tecnologia»: prassi di apprendimento non concepite esclusivamente per gli strumenti digitali, ma che possono comunque preparare un’azienda ad adottarli.

Sul piano pratico, lo studio ha rilevato che la comunicazione con l’esterno e la formazione interna svolgevano funzioni diverse ma complementari. La comunicazione esterna era associata all’acquisizione di conoscenze, ossia alla capacità di individuare informazioni e opportunità al di fuori dell’impresa. La formazione interna era invece legata all’assimilazione delle conoscenze, cioè alla capacità di trasformare informazioni frammentarie in competenze e capacità organizzative condivise.

Secondo gli autori, questa combinazione aiuta a spiegare perché alcune piccole imprese tradizionali procedano più rapidamente di altre nella trasformazione digitale. Una cantina può individuare nuove opportunità digitali grazie ai contatti con fornitori, clienti, reti di settore o altre fonti esterne, ma questo potrebbe non bastare. In assenza di processi interni che diffondano e organizzino ciò che l’impresa ha appreso, le informazioni possono restare frammentarie e non tradursi in azioni.

I risultati dello studio indicano anche un possibile motivo per cui alcune cantine esitano a digitalizzarsi pur avendo a disposizione le tecnologie. Secondo l’articolo, il collo di bottiglia non è soltanto l’accesso agli strumenti digitali, ma anche l’assenza di prassi di apprendimento capaci di trasformare i segnali esterni in fiducia interna e impegno da parte della dirigenza.

Il tema ha implicazioni evidenti per il settore vitivinicolo e potenzialmente per altri produttori di bevande sottoposti a pressioni analoghe per modernizzare le attività, il marketing e le relazioni con i clienti. Per le aziende che devono decidere come allocare budget limitati per la tecnologia, la ricerca suggerisce che investire nella formazione del personale e in canali più efficaci per raccogliere informazioni sul mercato esterno può contribuire a ridurre gli ostacoli all’adozione digitale, rafforzando il sostegno dei vertici.

L’articolo non presenta la trasformazione digitale come un singolo strumento o una piattaforma. La inquadra invece in termini più ampi, come un cambiamento organizzativo che dipende dal modo in cui le aziende apprendono e da come i manager interpretano ciò che hanno appreso. La distinzione è importante per i produttori più piccoli, soprattutto nei settori tradizionali, dove la proprietà familiare, le prassi consolidate e le risorse limitate possono rallentare i cambiamenti strategici.

Gli autori affermano che i risultati ampliano gli studi precedenti, offrendo una spiegazione teorica dei persistenti divari nelle intenzioni di trasformazione delle PMI tradizionali. Secondo la loro interpretazione, la questione non è soltanto se i manager siano favorevoli alla digitalizzazione, ma anche come questa propensione si formi all’interno dell’azienda.

L’articolo è stato pubblicato come manoscritto «Just Accepted», ossia è stato accettato per la pubblicazione, ma potrebbe ancora essere sottoposto a una revisione redazionale prima di apparire nella versione definitiva della rivista. È stato pubblicato con il DOI 10.36253/wep-19937.

Pur concentrandosi sulle cantine spagnole, le conclusioni dello studio contribuiscono a un dibattito più ampio sulle ragioni per cui molte piccole imprese adottano gli strumenti digitali in modo disomogeneo. I risultati suggeriscono che abitudini organizzative come la formazione dei lavoratori e il mantenimento di contatti attivi con l’ambiente esterno possono influire sulla capacità dei progetti digitali di ottenere il sostegno dei vertici aziendali, dove spesso vengono prese le decisioni finali sui cambiamenti.