Les producteurs de vin italiens confrontés à une crise de leur modèle économique après des années de croissance

Les producteurs de vin italiens sont sous pression après deux décennies de croissance régulière, et dirigeants du secteur comme analystes estiment que le problème tient moins à un effondrement de la filière qu’à un modèle économique qui ne correspond plus au marché.

Tel était le message central d’« Envisioning2035 - Wine (R)evolution », un sommet organisé à Milan par FreedL Group, où producteurs, consultants, recruteurs et analystes de marché ont estimé que le vin italien doit changer sa manière d’être géré, commercialisé et vendu s’il veut retrouver sa compétitivité.

Le débat intervenait alors que les exportations mondiales de vin ont reculé à 33,8 milliards d’euros en 2025 et que les exportations italiennes ont diminué de 3,6 % en valeur, selon les chiffres présentés par Denis Pantini, responsable de Nomisma Wine Monitor. Dans le même temps, plusieurs intervenants ont souligné que la demande se transforme plutôt qu’elle ne disparaît. L’œnotourisme a généré 3,1 milliards d’euros pour les domaines italiens, et les marchés émergents ont porté leur part dans les exportations italiennes de vin à 19,5 % en 2025, contre 15,1 % en 2019.

Edoardo Freddi, directeur général de FreedL Group, a estimé que le secteur ne fait pas face à une simple crise de qualité ou de réputation des produits. Selon lui, le problème plus profond est que nombre de domaines continuent de fonctionner avec une vision dépassée du vin — de la promotion à la distribution en passant par le récit — alors que consommateurs et concurrents ont avancé plus vite.

Le sommet s’est articulé autour de trois grands thèmes : la structure des entreprises viticoles, l’évolution du comportement des consommateurs et la valeur économique de l’identité. Les intervenants ont estimé que la stratégie export ne peut plus être pensée principalement comme une présence sur les salons ou une promotion générique. Les domaines doivent désormais élaborer des plans précis par zone géographique, canal de vente et segment de clientèle. Ils ont aussi insisté sur la nécessité d’accorder davantage d’attention aux effectifs, à l’analyse des données, aux marges et à la capacité à réorganiser les entreprises pour un marché plus sélectif.

Les habitudes de consommation ont constitué un autre sujet majeur. Les participants ont rappelé que le vin italien n’est plus seulement en concurrence avec d’autres vins. Il se mesure désormais aux spiritueux, aux cocktails, à la bière premium et à des rituels sociaux plus immédiats autour de la consommation d’alcool. Ils ont également souligné que les médias numériques, les communautés en ligne, le commerce électronique, les podcasts et l’intelligence artificielle modifient la manière dont les jeunes consommateurs découvrent et achètent le vin.

Ce basculement a soulevé des questions sur la manière dont l’Italie présente l’un de ses atouts traditionnels : l’origine. Les intervenants ont estimé que le terroir, les appellations et la culture de production restent essentiels, mais qu’ils doivent être expliqués dans des termes plus accessibles et plus adaptables selon les publics. Ils ont aussi soutenu que l’œnotourisme devrait aller au-delà du seul accueil pour devenir un outil commercial plus puissant, capable de construire une relation durable avec le client après la visite du domaine.

L’un des avertissements les plus nets est venu de Luca Castagnetti, expert-comptable et fondateur du Centro Studi Management DiVino chez Studio Impresa, qui a estimé que le secteur entre dans une phase marquée par une sélection entre entreprises financièrement solides et modèles économiques fragiles. S’appuyant sur plusieurs années de suivi de 1 000 domaines italiens organisés en sociétés et coopératives, il a indiqué que plus de 50 % des entreprises suivies en 2024 affichaient un recul du chiffre d’affaires et de la rentabilité, en particulier les plus petites.

Il a ajouté que les premiers éléments observés en 2025 montrent désormais que le ralentissement touche aussi les grands domaines. Même parmi les entreprises réalisant plus de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, a-t-il dit, la part de celles qui enregistrent une baisse des ventes et une compression des marges augmente.

Castagnetti a souligné que la valeur du vignoble constitue encore une base d’actifs importante pour nombre de producteurs, mais qu’elle peut aussi masquer le caractère réellement soutenable ou non des opérations d’un domaine. Dans un marché difficile, a-t-il dit, la qualité du produit et la force d’une appellation ne suffisent pas si l’entreprise n’est pas capable de générer du cash.

Ses propos reflétaient une inquiétude plus large entendue tout au long de l’événement : la liquidité est devenue centrale alors que les volumes faiblissent et que la concurrence sur les prix s’intensifie dans un marché où l’offre dépasse la demande. Alessandro Mutinelli, président-directeur général d’Italian Wine Brands, a expliqué que la gestion de trésorerie devient décisive lorsque le chiffre d’affaires recule, car l’accès au crédit devient plus difficile et plus coûteux tandis que les stocks s’écoulent plus lentement.

Mutinelli a estimé que les domaines pourraient devoir réduire leurs stocks y compris par des promotions, reporter les investissements non essentiels, céder des actifs non stratégiques et réduire les coûts opérationnels qui ne génèrent pas de revenus. Il a averti qu’une entreprise peut supporter pendant un certain temps des pertes comptables mais qu’elle peut très vite vaciller si les prêteurs réduisent leurs financements.

Le débat s’est également déplacé vers les politiques publiques et les institutions professionnelles. Castagnetti a indiqué que les banques se concentrent de plus en plus sur la génération de cash-flow, tandis que les consortiums peuvent jouer un rôle important dans la gestion de l’offre mais sont souvent confrontés à des intérêts internes contradictoires. Il a aussi mis en garde contre le risque que les aides publiques soutiennent des investissements côté production sans vérification suffisante d’une véritable demande du marché.

Pour cette raison, il a plaidé pour que les ressources publiques futures soient moins orientées vers un soutien large aux capacités productives et davantage vers la création de demande, les exportations, les processus commerciaux et la communication destinée aux jeunes consommateurs. Continuer à accroître la production sans savoir qui l’achètera reviendrait selon lui à accentuer des déséquilibres déjà visibles sur le marché.

Ettore Nicoletto, dirigeant historique du secteur viticole, a estimé lui aussi que l’industrie doit revoir certaines certitudes. Il a pointé ce qu’il a décrit comme un lien non critique entre vin et territoire, une dépendance excessive aux appellations comme seul critère de valeur et une tendance des producteurs à rester focalisés sur leurs catégories gagnantes établies plutôt qu’à essayer de nouveaux cépages ou styles.

Cette inertie a permis au fil du temps de bâtir des actifs importants, a-t-il dit, mais elle risque désormais de devenir une limite structurelle. Nicoletto a appelé à un leadership plus fort, capable d’analyser les marchés avec davantage de compétence et de vision. Selon lui, producteurs coopératifs comme privés doivent trouver un meilleur équilibre entre expertise managériale externe et instinct entrepreneurial s’ils veulent s’adapter.

La question du travail a constitué un autre thème récurrent. Pierluigi Catello, directeur exécutif food and wine chez le recruteur Michael Page, a expliqué que le vin italien fait face à un défi structurel en matière de management parce qu’il peine à attirer les talents, à les retenir et à s’ouvrir à des compétences venues d’autres secteurs.

Il a évoqué plusieurs facteurs : faibles perspectives d’évolution professionnelle, plafonds liés au contrôle familial dans certaines entreprises et quasi-absence d’employer branding. Mais il a estimé que le problème est plus profond encore sur le plan culturel. Trop d’entreprises préfèrent encore des proches jugés fiables à des managers qualifiés, délèguent des tâches sans accorder une réelle autonomie et récompensent davantage la loyauté que le mérite.

Selon Catello, cela a contribué au vieillissement des équipes dirigeantes, au faible nombre de femmes aux postes clés et à des organisations mal armées pour un marché qui exige rapidité et compétence managériale. La réponse n’est pas simplement d’embaucher davantage mais d’intégrer des profils dotés d’une expertise en marges, en développement de marque et en analyse des données.

Pris ensemble, les échanges tenus à Milan ont montré une industrie qui cherche à déterminer si elle traverse un simple ralentissement ou une transition imposée. Les chiffres pointent vers des exportations plus faibles et une pression financière croissante sur des domaines de tailles diverses. Mais ils révèlent aussi des poches d’opportunité dans le tourisme et sur certains marchés étrangers émergents.

Le message des intervenants était clair : le vin italien conserve des atouts solides en matière de réputation, valeur foncière et culture productive. Ce qui lui manque souvent en revanche est une structure économique adaptée à une croissance plus lente de la demande, à une concurrence accrue et à des évolutions plus rapides du comportement des consommateurs. Dans cette perspective, la compétitivité dépendra moins d’une célébration du vin comme symbole d’excellence nationale que d’une approche où les domaines sont considérés comme des entreprises ayant besoin de stratégie, discipline financière et capacité managériale pour s’adapter rapidement.