RNDC के पतन के बाद आपूर्तिकर्ताओं ने राष्ट्रीय अल्कोहल वितरण सौदे छोड़े

संयुक्त राज्य अमेरिका में वाइन और स्पिरिट्स स्टोर की शेल्फ़ तक कैसे पहुँचते हैं, यह Republic National Distributing Company के पतन के बाद बदल रहा है, और Rabobank की एक नई रिपोर्ट कहती है कि कई आपूर्तिकर्ता राष्ट्रीय वितरण सौदों से हटकर राज्य-दर-राज्य रणनीति अपना रहे हैं, जिसमें हर बाज़ार के लिए सबसे उपयुक्त माने गए वितरक को चुना जाता है।

Rabobank ने कहा कि यह बदलाव उस मॉडल से एक विराम है जो दशकों तक उद्योग पर हावी रहा। राष्ट्रीय संरेखण के तहत, एक आपूर्तिकर्ता अपने अमेरिकी दायरे के अधिकांश या पूरे हिस्से में एक बड़े थोक विक्रेता के साथ काम करता था। ऐसे समझौते सरल संचालन, राष्ट्रीय खातों तक पहुँच, समर्पित बिक्री संसाधन और कई मामलों में अग्रिम भुगतान या प्रदर्शन गारंटी देते थे। अब, Rabobank के अनुसार, कई ब्रांड एक अधिक खंडित दृष्टिकोण अपना रहे हैं जिसे व्यापार में “best athlete” कहा जाता है, जिसमें निष्पादन, अर्थशास्त्र और स्थानीय उपयुक्तता के आधार पर बाज़ार-दर-बाज़ार वितरक चुने जाते हैं।

यह बदलाव तब आया जब कभी देश का No. 2 वाइन और स्पिरिट्स थोक विक्रेता रहा RNDC ने 2025 में कैलिफ़ोर्निया से बाहर निकलकर 35 राज्यों में अपने परिचालन का परिसमापन शुरू किया। Rabobank ने कहा कि इस पीछे हटने ने सैकड़ों ब्रांडों को देश के सबसे बड़े beverage alcohol बाज़ार में नया वितरण खोजने पर मजबूर किया और पोस्ट-प्रोहिबिशन थोक प्रणाली में अब तक की सबसे तीव्र उथल-पुथल शुरू कर दी। इस प्रक्रिया में प्रतिद्वंद्वियों द्वारा अधिग्रहण भी शामिल रहे हैं, जिनमें Reyes Beverage Group द्वारा फ्लोरिडा और टेक्सास सहित 11 राज्यों में परिचालनों की खरीद प्रमुख है।

कई आपूर्तिकर्ताओं के लिए, जो RNDC पर राष्ट्रीय साझेदार के रूप में निर्भर थे, Rabobank ने कहा कि विखंडन शुरू में कोई रणनीतिक विकल्प नहीं था, बल्कि एक बड़े थोक विक्रेता को खोने का व्यावहारिक परिणाम था। फिर भी, बैंक ने कहा कि अब कई कंपनियाँ उस व्यवधान को बाज़ार तक पहुँचने के अपने तरीके पर पुनर्विचार करने के अवसर के रूप में देख रही हैं।

Rabobank ने अपने निष्कर्ष एक दर्जन से अधिक आपूर्तिकर्ताओं और थोक कार्यकारियों से बातचीत पर आधारित किए। उसने कहा कि “best athlete” की ओर झुकाव रक्षात्मक और अवसरवादी—दोनों तरह की प्रेरणाओं से संचालित हो रहा है। रक्षात्मक पक्ष पर, आपूर्तिकर्ता यह देखकर किसी एक थोक विक्रेता पर अपनी निर्भरता कम करना चाहते हैं कि एक बड़ा वितरक कितनी जल्दी बिखर सकता है। अवसरवादी पक्ष पर, कुछ का मानना है कि वे कम लागत वाले ऑपरेटरों, जिनमें बीयर वितरक भी शामिल हैं जो वाइन और स्पिरिट्स में विस्तार कर रहे हैं, के साथ काम करके मार्जिन या निष्पादन बेहतर कर सकते हैं।

रिपोर्ट का तर्क है कि राष्ट्रीय सौदे इसलिए भी कम आकर्षक हो गए हैं क्योंकि अर्थशास्त्र बदल गया है। वाइन और स्पिरिट्स की स्थिर वृद्धि वाले वर्षों में, खासकर महामारी-उपरांत उछाल के दौरान, बड़े थोक विक्रेताओं ने राष्ट्रीय अनुबंधों के लिए आक्रामक प्रतिस्पर्धा की और उन्हें हासिल करने के लिए अक्सर उदार शर्तें दीं। Rabobank ने कहा कि इनमें से कुछ समझौते आपूर्तिकर्ताओं के लिए इतने अनुकूल थे कि वे थोक विक्रेताओं को नुकसान पहुँचाते थे। उद्योग प्रदर्शन कमजोर होने और RNDC के पतन के बाद एक प्रमुख राष्ट्रीय विकल्प कम होने से वे प्रोत्साहन फीके पड़ गए हैं।

इससे बाज़ार भर में सौदेबाज़ी की शक्ति बदल गई है। Rabobank ने कहा कि यदि उन्हें असाधारण वित्तीय शर्तें या हर राज्य में मजबूत निष्पादन नहीं मिल रहा है तो आपूर्तिकर्ता अब व्यापक राष्ट्रीय समझौतों में वही मूल्य नहीं देखते। ऐसे माहौल में, राज्य-दर-राज्य अलग-अलग साझेदार चुनना अधिक आकर्षक लग सकता है, भले ही इससे जटिलता बढ़े।

एक ही थोक विक्रेता पर बहुत अधिक निर्भर रहने के जोखिम RNDC के कैलिफ़ोर्निया से बाहर निकलने के दौरान और स्पष्ट हुए। Rabobank ने Treasury Wine Estates के अनुमान का हवाला दिया कि RNDC के राज्य छोड़ने के बाद कैलिफ़ोर्निया में उसकी बिक्री में $50 million का नुकसान हुआ, जो वहाँ पिछले वर्ष की वार्षिक आय से 25% की गिरावट के बराबर था। कंपनी को इन्वेंटरी वापस खरीदने के लिए $65 million पूंजी भी लगानी पड़ी। Rabobank ने कहा कि सुव्यवस्थित वितरक परिवर्तन भी अल्पकालिक मात्रा हानि 5% से 15% तक ला सकते हैं, और कैलिफ़ोर्निया की अचानक उथल-पुथल में फँसे ब्रांडों के पास उस प्रक्रिया को सुचारु रूप से संभालने का बहुत कम अवसर था।

आपूर्तिकर्ताओं की चिंता केवल अस्थायी व्यवधान तक सीमित नहीं है। Rabobank ने कहा कि कई ब्रांड मालिक आशंका जताते हैं कि संक्रमण के दौरान सेवा, शेल्फ़ स्पेस और बाज़ार हिस्सेदारी का नुकसान स्थायी हो सकता है। RNDC के पूर्व ब्रांडों को संभालने वाला कोई वितरक उन वॉल्यूम को मौजूदा कारोबार में इज़ाफ़े की तरह ले सकता है, बजाय उन्हें पहले स्तर तक वापस बनाने के—खासकर यदि ऐसा करने से उसके पोर्टफोलियो में पहले से मौजूद स्थापित ब्रांडों को नुकसान पहुँचे। रिपोर्ट ने यह भी जोड़ा कि थोक विक्रेताओं की बिक्री टीमें नए लेबलों की बाढ़ से दबाव में आ गई हैं, जिससे कई ब्रांडों को केंद्रित ध्यान पाना कठिन हो गया है।

यह पूरे beverage क्षेत्र में मायने रखता है क्योंकि तीन-स्तरीय प्रणाली में वितरण बाज़ार पहुँचने के मुख्य द्वारों में से एक बना हुआ है। थोक विक्रेता सेवा में कोई भी कमजोरी इस बात को प्रभावित कर सकती है कि वाइन ब्रांड कैसे बेचे जाते हैं, आपूर्तिकर्ता कितना मार्जिन रखते हैं और उत्पाद खुदरा विक्रेताओं तथा रेस्तरां तक कितनी विश्वसनीयता से पहुँचते हैं। यही दबाव बीयर, स्पिरिट्स और ready-to-drink उत्पादों को भी प्रभावित कर सकता है क्योंकि वितरक अपने पोर्टफोलियो और स्टाफिंग को पुनर्गठित कर रहे हैं।

Rabobank ने कहा कि विखंडन के पीछे एक और कारण श्रेणी-सीमाओं का धुंधलाना है। बीयर थोक विक्रेताओं ने ready-to-drink पेयों और अन्य उत्पादों में बढ़त हासिल की है जो खुदरा स्तर पर बीयर जैसे व्यवहार करते हैं, खासकर वे जो cold-box placement और तेज़ टर्नओवर पर निर्भर होते हैं। कुछ वाइन और स्पिरिट्स आपूर्तिकर्ता अब ऐसे अनुबंध चाहते हैं जो उन उत्पादों को अलग नेटवर्कों से गुजरने दें जो इस तरह की बिक्री के लिए बेहतर हों। इसका मतलब यह हो सकता है कि एक ही आपूर्तिकर्ता न केवल राज्य-दर-राज्य बल्कि उत्पाद प्रकार के आधार पर भी अलग-अलग थोक विक्रेताओं का उपयोग करे।

रिपोर्ट ने कहा कि यह प्रवृत्ति उस चीज़ को आकार देने में मदद कर रही है जिसे कुछ कार्यकारी total beverage distributor कहते हैं, जहाँ बीयर, वाइन, स्पिरिट्स और गैर-अल्कोहल पेयों के बीच पारंपरिक सीमाएँ कम कठोर हो जाती हैं। जैसे-जैसे बीयर वितरक वाइन और स्पिरिट्स डिवीज़न बना रहे हैं और स्थापित वाइन एवं स्पिरिट्स घराने बीयर-शैली की परिचालन पद्धतियाँ अपना रहे हैं, आपूर्तिकर्ता पहले की तुलना में अधिक बार वैकल्पिक साझेदारों की परीक्षा ले रहे हैं।

फिर भी Rabobank यह नहीं कहता कि राष्ट्रीय समझौते गायब हो रहे हैं। उसने कहा कि कई बड़े आपूर्तिकर्ता अभी भी सिस्टम-व्यापी संबंधों से लाभान्वित होते हैं क्योंकि वे व्यापक समर्थन, आसान समन्वय और राष्ट्रीय खातों तक बेहतर पहुँच देते हैं। व्यवहार में, कुछ कंपनियाँ जो कहती हैं कि वे “best athlete” रणनीति अपनाती हैं, फिर भी अपने अधिकांश वॉल्यूम को प्रमुख राज्यों में एक पसंदीदा राष्ट्रीय साझेदार से गुज़ारती हैं।

रिपोर्ट संकेत देती है कि बड़ा बदलाव केवल यह नहीं है कि कौन सा थोक विक्रेता कारोबार पाता है, बल्कि यह भी है कि उसे बेचने की ज़िम्मेदारी कौन उठाता है। Rabobank ने कहा कि पारंपरिक वाइन और स्पिरिट्स थोक विक्रेता स्टाफ घटा रहे हैं, डिवीज़न कम कर रहे हैं और अपने सबसे बड़े ब्रांडों पर संसाधन केंद्रित कर रहे हैं—और यह सब ऐसे समय हो रहा है जब कम लागत वाले नए प्रवेशकर्ता हिस्सेदारी हासिल कर रहे हैं। ये नए ऑपरेटर लॉजिस्टिक्स और बुनियादी निष्पादन में कुशल हो सकते हैं, लेकिन fine wine और premium spirits से लंबे समय से जुड़ी श्रम-सघन hand-selling सेवा देने की संभावना कम होती है।

नतीजतन, Rabobank ने कहा कि आपूर्तिकर्ताओं को अपनी आंतरिक बिक्री और विपणन क्षमताएँ फिर से बनानी होंगी जिन्हें कई लोगों ने राष्ट्रीय संरेखण के दौर में कमजोर होने दिया था। बैंक का तर्क है कि बहुत अधिक उत्पादकों ने अपनी खुद की मजबूत field execution बनाए रखने के बजाय समर्पित थोक-विक्रेता टीमों पर निर्भर होना शुरू कर दिया था। यदि वितरण स्तरों पर सेवा स्तर गिरते रहते हैं, तो जो ब्रांड अपनी खुद की commercial teams में निवेश नहीं करते वे किसी भी थोक विक्रेता को चुन लें—मुश्किल में पड़ सकते हैं।

Rabobank ने Sazerac को इस दृष्टिकोण का शुरुआती उदाहरण बताया। 2022 के अंत और 2023 की शुरुआत में Sazerac ने लगभग 30 राज्यों में RNDC छोड़ा और बड़े पैमाने पर एकल-थोक-विक्रेता उपस्थिति को 12 वितरकों के नेटवर्क से बदल दिया। उस समय इसे जोखिम भरा कदम माना गया था। Rabobank अब कहता है कि तब से Sazerac का प्रदर्शन व्यापक बाज़ार से आगे बना हुआ है।

RNDC और Sazerac के बीच उनके अलगाव के बाद हुई मुकदमेबाज़ी के बारे में Rabobank के विवरण के अनुसार, Sazerac ने ऐसी व्यवस्था चाही थी जिसमें RNDC मुख्यतः एक logistics provider की तरह काम करे जबकि Sazerac marketing, sales, merchandising और product placement का अधिक काम स्वयं संभाले। Rabobank कहता है कि यह मॉडल दिखाता है कि आपूर्तिकर्ता अर्थशास्त्रियों द्वारा agent-principal problem कही जाने वाली समस्या को कैसे हल करने की कोशिश कर सकते हैं: जब किसी वितरक को ब्रांड बनाने का भुगतान मिलता है लेकिन वह हमेशा आपूर्तिकर्ता की प्राथमिकताओं को साझा नहीं करता।

व्यावहारिक रूप से Rabobank का निष्कर्ष यह है कि शराब उत्पादक अब यह मानकर नहीं चल सकते कि उनका वितरक उनके लिए अधिकांश brand-building काम करेगा। चाहे वे व्यापक राष्ट्रीय संबंध बनाए रखें या राज्य-दर-राज्य साझेदारियों की ओर बढ़ें, आपूर्तिकर्ताओं को बिक्री रणनीति, स्थानीय निष्पादन और वितरक प्रबंधन पर अधिक प्रत्यक्ष नियंत्रण की आवश्यकता हो सकती है.

यह संदेश विशेष रूप से वाइन उद्योग के लिए कठिन समय पर आता है. इस श्रेणी ने कई वर्षों से स्पिरिट्स की तुलना में धीमी वृद्धि देखी है और कुछ युवा उपभोक्ताओं के बीच गति खोई है जबकि ready-to-drink beverages तेज़ी से बढ़े हैं. यदि थोक विक्रेता धीमी गति वाले लेबलों पर कम संसाधन लगाते हैं या भीड़भाड़ वाले पोर्टफोलियो को संभालना कठिन हो जाता है, तो छोटी वाइन ब्रांडों पर प्लेसमेंट सुरक्षित करने और दृश्यता बनाए रखने का दबाव और बढ़ सकता है.

Rabobank ने यह भी चेतावनी दी कि विखंडन अपनी लागतें लेकर आता है. अधिक वितरकों का प्रबंधन करने का मतलब अधिक जटिलता, अधिक हितधारक और आपूर्तिकर्ता टीमों पर अधिक आंतरिक माँगें होती हैं. बड़ी कंपनियाँ इस बोझ को छोटी कंपनियों की तुलना में आसानी से झेल सकती हैं. राष्ट्रीय संरेखण न रखने वाले ब्रांडों को चेन प्लेसमेंट जीतना भी कठिन लग सकता है यदि थोक विक्रेताओं को व्यापक अनुबंध वाले आपूर्तिकर्ताओं का समर्थन करने हेतु मजबूत प्रोत्साहन मिलते हों.

फिर भी RNDC के पतन के बाद Rabobank कहता है कि कई आपूर्तिकर्ता अब एक विशाल थोक विक्रेता पर केंद्रित निर्भरता को सबसे सुरक्षित रास्ता नहीं मानते. इसके बजाय वे जोखिम को कई साझेदारों में बाँट रहे हैं जबकि राज्य-दर-राज्य वितरण निर्णयों पर अपना प्रभाव वापस पाने की कोशिश कर रहे हैं. ऐसा करके वे अमेरिकी उपभोक्ता अर्थव्यवस्था के सबसे कड़ाई से विनियमित हिस्सों में से एक से होकर वाइन और स्पिरिट्स किस तरह चलते हैं, उसे फिर से आकार दे रहे हैं.