Les fournisseurs abandonnent les accords nationaux de distribution d’alcool après l’effondrement de RNDC

La manière dont le vin et les spiritueux arrivent en rayon aux États-Unis évolue après l’effondrement de Republic National Distributing Company, et un nouveau rapport de Rabobank indique que de nombreux fournisseurs s’éloignent des accords nationaux de distribution au profit d’une stratégie État par État, qui consiste à retenir le distributeur jugé le meilleur pour chaque marché.

Rabobank a indiqué que ce changement marque une rupture avec un modèle qui a dominé le secteur pendant des décennies. Dans le cadre d’un alignement national, un fournisseur travaillait avec un seul grand grossiste sur la majeure partie, voire la totalité, de son empreinte américaine. Ces accords offraient des opérations plus simples, un accès aux comptes nationaux, des ressources commerciales dédiées et, dans de nombreux cas, des paiements initiaux ou des garanties de performance. Désormais, selon Rabobank, de nombreuses marques optent pour une approche plus fragmentée, connue dans le secteur sous le nom de « best athlete », en sélectionnant les distributeurs marché par marché en fonction de l’exécution, de l’économie et de l’adéquation locale.

Le changement intervient après que RNDC, autrefois deuxième grossiste en vins et spiritueux du pays, a quitté la Californie en 2025 et commencé à liquider ses activités dans 35 États. Rabobank a indiqué que ce retrait avait contraint des centaines de marques à trouver une nouvelle distribution sur le plus grand marché américain des boissons alcoolisées et déclenché la perturbation la plus brutale qu’ait connue le système de gros né après la Prohibition. Le processus a inclus des acquisitions par des concurrents, menées par l’achat par Reyes Beverage Group d’activités dans 11 États, dont la Floride et le Texas.

Pour de nombreux fournisseurs qui s’appuyaient sur RNDC comme partenaire national, Rabobank a indiqué que la fragmentation n’était pas au départ un choix stratégique mais la conséquence pratique de la perte d’un grand grossiste. Néanmoins, la banque a estimé que beaucoup d’entreprises considèrent désormais cette perturbation comme une occasion de repenser leur manière d’aborder le marché.

Rabobank a fondé ses conclusions sur des entretiens avec plus d’une douzaine de fournisseurs et de dirigeants du commerce de gros. Elle a indiqué que le mouvement vers le « best athlete » est porté à la fois par des motivations défensives et opportunistes. Sur le plan défensif, les fournisseurs veulent réduire leur exposition à un seul grossiste après avoir constaté à quelle vitesse un grand distributeur peut se désagréger. Sur le plan opportuniste, certains estiment pouvoir améliorer leurs marges ou leur exécution en travaillant avec des opérateurs moins coûteux, y compris des distributeurs de bière qui se développent dans le vin et les spiritueux.

Le rapport soutient également que les accords nationaux sont devenus moins attractifs parce que l’économie du secteur a changé. Pendant des années de croissance régulière du vin et des spiritueux, notamment durant le boom post-pandémie, les grands grossistes se sont livrés à une concurrence agressive pour décrocher des contrats nationaux et ont souvent proposé des conditions généreuses pour les obtenir. Rabobank a indiqué que certains de ces accords étaient si favorables aux fournisseurs qu’ils faisaient perdre de l’argent aux grossistes. Avec un secteur moins dynamique et une grande option nationale en moins après l’effondrement de RNDC, ces incitations se sont estompées.

Cela a modifié le rapport de force sur le marché. Rabobank a indiqué que les fournisseurs ne voient plus la même valeur dans de vastes accords nationaux s’ils n’obtiennent pas des conditions financières exceptionnelles ou une exécution solide dans chaque État. Dans cet environnement, choisir différents partenaires selon les États peut sembler plus attrayant, même si cela ajoute de la complexité.

Les risques liés à une dépendance excessive envers un seul grossiste sont apparus plus clairement lors du retrait de RNDC en Californie. Rabobank a cité l’estimation de Treasury Wine Estates selon laquelle elle avait perdu 50 millions de dollars de ventes en Californie après le départ de RNDC de l’État, soit une baisse de 25 % par rapport au chiffre d’affaires annuel précédent sur ce marché. L’entreprise a également dû mobiliser 65 millions de dollars en capital pour racheter ses stocks. Rabobank a indiqué que même des transitions ordonnées entre distributeurs peuvent entraîner à court terme des pertes de volume allant de 5 % à 15 %, et que les marques prises dans la perturbation brutale en Californie avaient peu de chances de gérer ce processus sereinement.

L’inquiétude des fournisseurs ne tient pas seulement à la perturbation temporaire. Rabobank a indiqué que nombre de propriétaires de marques craignent qu’une perte de service, d’espace en rayon et de parts de marché pendant une transition ne devienne permanente. Un distributeur reprenant d’anciennes marques RNDC peut considérer ces volumes comme un business additionnel plutôt que chercher à les reconstruire aux niveaux antérieurs, surtout si cela devait nuire aux marques établies déjà présentes dans son portefeuille. Le rapport ajoute que les équipes commerciales des grossistes ont été mises sous tension par l’afflux de nouvelles références, ce qui rend plus difficile pour beaucoup de marques d’obtenir une attention ciblée.

Cela compte dans l’ensemble du secteur des boissons parce que la distribution reste l’une des principales portes d’accès au marché dans le système à trois niveaux. Tout affaiblissement du service du grossiste peut affecter la manière dont les marques de vin sont vendues, les marges conservées par les fournisseurs et la fiabilité avec laquelle les produits parviennent aux détaillants et aux restaurants. Les mêmes pressions pourraient aussi influencer la bière, les spiritueux et les produits ready-to-drink à mesure que les distributeurs réorganisent leurs portefeuilles et leurs effectifs.

Rabobank a indiqué qu’un autre facteur derrière cette fragmentation est l’effacement des frontières entre catégories. Les grossistes en bière ont gagné du terrain sur les boissons ready-to-drink et d’autres produits qui se comportent davantage comme la bière en point de vente, notamment ceux qui dépendent d’un placement en bac réfrigéré et d’une rotation rapide. Certains fournisseurs de vin et spiritueux souhaitent désormais des contrats permettant à ces produits d’emprunter des réseaux distincts mieux adaptés à ce type de commercialisation. Cela peut signifier qu’un même fournisseur utilise différents grossistes non seulement selon l’État mais aussi selon le type de produit.

Le rapport indique que cette tendance contribue à faire émerger ce que certains dirigeants décrivent comme un total beverage distributor, où les frontières traditionnelles entre bière, vin, spiritueux et boissons sans alcool deviennent moins rigides. À mesure que les distributeurs spécialisés dans la bière développent des divisions vin et spiritueux et que les maisons établies dans ces catégories adoptent des pratiques opérationnelles inspirées du modèle bière, les fournisseurs testent plus souvent qu’auparavant des partenaires alternatifs.

Pour autant, Rabobank ne soutient pas que les accords nationaux disparaissent. La banque indique que nombre de grands fournisseurs continuent à tirer parti des relations à l’échelle du système parce qu’elles offrent un soutien plus large, une coordination plus simple et un meilleur accès aux comptes nationaux. En pratique, certaines entreprises qui disent suivre une stratégie « best athlete » acheminent encore une grande partie de leurs volumes via un seul partenaire national privilégié dans certains États clés.

Le rapport suggère que le changement majeur ne concerne pas seulement le grossiste qui obtient l’activité, mais aussi celui qui porte la responsabilité commerciale associée. Rabobank indique que les grossistes traditionnels en vins et spiritueux réduisent leurs effectifs, diminuent leurs divisions et concentrent leurs ressources sur leurs plus grandes marques au moment même où des entrants moins coûteux gagnent des parts. Ces nouveaux opérateurs peuvent être efficaces sur la logistique et l’exécution basique mais sont moins susceptibles d’assurer ce travail intensif de vente terrain longtemps associé aux vins fins et aux spiritueux premium.

En conséquence, Rabobank estime que les fournisseurs devront reconstruire leurs capacités internes en vente et marketing, que beaucoup avaient laissé s’affaiblir durant l’ère de l’alignement national. La banque soutient qu’un trop grand nombre de producteurs ont fini par dépendre d’équipes dédiées chez leurs grossistes au lieu d’entretenir leur propre solide exécution terrain. Si les niveaux de service continuent à se dégrader dans toute la chaîne distributive, les marques qui n’investissent pas dans leurs propres équipes commerciales pourraient rencontrer des difficultés quel que soit le grossiste choisi.

Rabobank cite Sazerac comme exemple précoce de cette approche. Fin 2022 et début 2023, Sazerac a quitté RNDC dans environ 30 États et remplacé une présence largement fondée sur un seul grossiste par un réseau de 12 distributeurs. À l’époque, cette décision était perçue comme risquée. Rabobank affirme désormais que la performance de Sazerac continue depuis lors à dépasser celle du marché dans son ensemble.

Selon le récit donné par Rabobank du contentieux entre RNDC et Sazerac après leur séparation, Sazerac cherchait un accord selon lequel RNDC fonctionnerait principalement comme prestataire logistique tandis que Sazerac internaliserait davantage le marketing, les ventes, le merchandising et le placement produit. Rabobank estime que ce modèle montre comment les fournisseurs peuvent tenter de résoudre ce que les économistes appellent un problème agent-principal : lorsqu’un distributeur est payé pour développer une marque mais ne partage pas toujours les priorités du fournisseur.

En termes pratiques, la conclusion tirée par Rabobank est que les producteurs d’alcool ne peuvent plus supposer que leur distributeur fera pour eux l’essentiel du travail de construction de marque. Qu’ils restent attachés à des relations nationales larges ou qu’ils s’orientent vers des partenariats État par État, ils devront peut-être exercer un contrôle direct plus fort sur la stratégie commerciale, l’exécution locale et la gestion du distributeur.

Ce message arrive à un moment difficile pour le vin en particulier. La catégorie connaît depuis plusieurs années une croissance plus lente que celle des spiritueux et a perdu du terrain auprès d’une partie des jeunes consommateurs tandis que les boissons ready-to-drink se développaient rapidement. Si les grossistes consacrent moins de ressources aux références à faible rotation ou si leurs portefeuilles deviennent plus difficiles à naviguer parce qu’ils sont trop encombrés, les petites marques viticoles pourraient subir une pression accrue pour obtenir des référencements et maintenir leur visibilité.

Rabobank avertit également que la fragmentation comporte ses propres coûts. Gérer davantage de distributeurs signifie plus de complexité, davantage d’intervenants et une charge interne plus lourde pour les équipes fournisseurs. Les grandes entreprises peuvent absorber cette contrainte plus facilement que les petites. Les marques sans alignement national peuvent aussi avoir plus difficilement accès aux référencements en enseigne si les grossistes ont davantage intérêt à soutenir des fournisseurs disposant d’accords plus larges.

Néanmoins, après l’effondrement de RNDC, Rabobank estime que beaucoup de fournisseurs ne considèrent plus la concentration chez un seul géant du gros comme la voie la plus sûre. Ils répartissent plutôt le risque entre plusieurs partenaires tout en cherchant à reprendre du levier sur les décisions distributives État par État. Ce faisant, ils redessinent la manière dont le vin et les spiritueux circulent dans l’un des segments les plus strictement réglementés de l’économie américaine à destination du consommateur.