Estudo sobre 321 adegas espanholas associa formação dos trabalhadores ao apoio dos gestores à digitalização

Um estudo publicado na quarta-feira, 28 de outubro, na revista Wine Economics and Policy concluiu que as adegas espanholas com maior investimento na formação interna e uma comunicação externa mais ativa tinham maior probabilidade de contar com gestores favoráveis à transformação digital, e que esse apoio ajudava, em parte, a explicar uma maior adoção de tecnologia.

A investigação, da autoria de Wenbo Hu e Marta Fernández-Olmos, analisou 321 adegas em Espanha e centrou-se nas pequenas e médias empresas, que muitas vezes enfrentam maiores limitações financeiras e organizacionais do que as empresas de maior dimensão quando procuram modernizar-se. Os autores utilizaram dados de inquéritos e um método estatístico conhecido como modelação de equações estruturais por mínimos quadrados parciais, ou PLS-SEM, para testar a relação entre as práticas de aprendizagem organizacional e a mudança digital.

A principal conclusão foi que dois comportamentos de aprendizagem se destacaram: a comunicação com entidades externas e a formação dentro da empresa. Segundo o artigo, as adegas mais eficazes na recolha de informação externa e mais sistemáticas na formação dos trabalhadores apresentavam níveis mais elevados de apoio dos gestores à digitalização. Esse apoio, por sua vez, estava associado a uma maior adoção digital.

O estudo defende que o apoio da gestão não deve ser visto apenas como uma condição inicial da transformação digital. Em vez disso, os autores afirmam que também resulta daquilo que as empresas fazem antes de tomarem uma decisão sobre tecnologia. Neste caso, as rotinas de aprendizagem em toda a organização parecem contribuir para reforçar esse apoio entre os decisores.

Este ponto é importante porque a investigação sobre transformação digital tende muitas vezes a tratar o apoio da gestão de topo como um fator independente e fixo. Hu e Fernández-Olmos descrevem-no, pelo contrário, como um fator mediador. Os resultados sugerem que o apoio das chefias é simultaneamente uma consequência da aprendizagem organizacional e um motor da mudança digital, depois de estabelecido.

O artigo assenta em dois quadros teóricos de gestão bem conhecidos: a Upper Echelons Theory, que relaciona os resultados organizacionais com as perspetivas e escolhas dos dirigentes de topo, e a Absorptive Capacity Theory, centrada na forma como as empresas reconhecem, assimilam e utilizam conhecimento. Com base nestas duas abordagens, os autores analisaram o que designam por comportamento de aprendizagem organizacional «independente da tecnologia»: rotinas de aprendizagem que não se destinam apenas a ferramentas digitais, mas que podem preparar uma empresa para as adotar.

Em termos práticos, o estudo concluiu que a comunicação externa e a formação interna desempenham papéis diferentes, mas complementares. A comunicação externa estava associada à aquisição de conhecimento, ou seja, à capacidade de identificar informação e oportunidades fora da empresa. A formação interna estava ligada à assimilação de conhecimento, isto é, à capacidade de transformar informação dispersa em competências e capacidades organizacionais partilhadas.

Os autores afirmam que esta combinação ajuda a explicar por que razão algumas pequenas empresas tradicionais avançam mais depressa do que outras na transformação digital. Uma adega pode identificar novas oportunidades digitais através do contacto com fornecedores, clientes, redes do setor ou outras fontes externas, mas isso, por si só, pode não ser suficiente. Sem processos internos que difundam e organizem aquilo que a empresa aprendeu, a informação pode permanecer dispersa e não se traduzir em ação.

Os resultados do estudo também apontam para uma possível explicação para a hesitação de algumas adegas em digitalizar-se, mesmo quando a tecnologia está disponível. O artigo sugere que o entrave não reside apenas no acesso às ferramentas digitais, mas também na ausência de rotinas de aprendizagem capazes de transformar sinais externos em confiança interna e compromisso por parte da gestão.

A investigação tem implicações claras para o setor do vinho e, potencialmente, para outros produtores de bebidas sujeitos a pressões semelhantes para modernizar as operações, o marketing e as relações com os clientes. Para as empresas que decidem como aplicar orçamentos limitados para tecnologia, o estudo sugere que investir na formação dos trabalhadores e reforçar os canais de recolha de conhecimento sobre o mercado externo pode ajudar a reduzir os obstáculos à adoção digital, aumentando o apoio das chefias.

O artigo não apresenta a transformação digital como uma ferramenta ou plataforma específica. Em vez disso, aborda o processo de forma mais ampla, como uma mudança organizacional que depende da maneira como as empresas aprendem e de como os gestores interpretam aquilo que aprendem. Esta distinção é importante para os pequenos produtores, sobretudo em setores tradicionais, onde a propriedade familiar, as rotinas estabelecidas e os recursos limitados podem atrasar mudanças estratégicas.

Os autores afirmam que os resultados alargam a investigação anterior, ao propor uma explicação teórica para as diferenças persistentes na intenção de transformação das PME tradicionais. Na sua interpretação, a questão não é apenas saber se os gestores são favoráveis à digitalização, mas também como essa posição favorável se forma dentro da empresa.

O artigo foi divulgado como manuscrito «Just Accepted», o que significa que foi aceite para publicação, mas ainda poderá ser sujeito a uma edição final antes de ser publicado na sua versão definitiva na revista. Foi publicado com o DOI 10.36253/wep-19937.

Embora o estudo se centre nas adegas espanholas, as suas conclusões contribuem para um debate mais amplo sobre as razões pelas quais muitas pequenas empresas adotam ferramentas digitais de forma desigual. Os resultados sugerem que hábitos organizacionais como formar os trabalhadores e manter um contacto ativo com o meio externo podem influenciar a capacidade de os projetos digitais conquistarem apoio ao mais alto nível da empresa, onde são frequentemente tomadas as decisões finais sobre a mudança.