供应商在RNDC崩塌后放弃全国性酒类分销协议

美国葡萄酒和烈酒进入零售货架的方式正在发生变化。随着Republic National Distributing Company的崩塌，Rabobank的一份新报告称，许多供应商正放弃全国性分销协议，转而采用按州推进的策略，为每个市场挑选被认为最合适的分销商。

Rabobank表示，这一转变意味着与主导行业数十年的模式决裂。在全国统一合作模式下，供应商会在其美国大部分或全部业务范围内与一家大型批发商合作。这类协议带来了更简单的运营、进入全国性客户的渠道、专门的销售资源，以及在许多情况下的预付款或业绩担保。如今，Rabobank称，许多品牌正选择一种在业内被称为“best athlete”的更碎片化做法，即根据执行力、经济条件和本地契合度逐个市场挑选分销商。

这一变化发生在RNDC之后。RNDC曾是美国第二大葡萄酒和烈酒批发商，于2025年退出加利福尼亚，并开始清算其在35个州的业务。Rabobank表示，这一撤退迫使数百个品牌在美国最大的饮料酒精市场寻找新的分销渠道，并引发了禁酒令后批发体系所见过的最剧烈动荡。整个过程还包括竞争对手的收购，其中以Reyes Beverage Group收购包括佛罗里达和得克萨斯在内11个州业务为代表。

Rabobank表示，对于许多曾依赖RNDC作为全国合作伙伴的供应商而言，碎片化最初并非战略选择，而是失去一家大型批发商后的现实结果。不过，该行称，如今许多公司正把这场动荡视为重新思考市场进入方式的机会。

Rabobank的结论基于对十多位供应商和批发高管的访谈。该行表示，转向“best athlete”既受防御性动机驱动，也受机会主义动机驱动。在防御层面，供应商希望在看到大型分销商可能迅速瓦解后，降低对单一批发商的暴露。在机会层面，一些公司认为，通过与成本更低的运营方合作，包括向葡萄酒和烈酒扩张的啤酒分销商，可以改善利润率或执行效果。

报告认为，全国性协议之所以也变得不那么有吸引力，是因为经济条件已经改变。在葡萄酒和烈酒多年稳步增长、尤其是疫情后繁荣时期，大型批发商为争取全国合同展开激烈竞争，并常常提供丰厚条款以拿下业务。Rabobank表示，其中一些协议对供应商极为有利，以至于让批发商亏损。随着行业表现走弱，加上RNDC崩塌后少了一个主要全国性选项，这些激励已不复存在。

这改变了市场各方的议价能力。Rabobank表示，如果供应商没有获得异常优厚的财务条件，或无法在每个州都获得强有力的执行，他们就不再认为广泛的全国性协议具有同样价值。在这种环境下，即便会增加复杂性，按州选择不同合作伙伴也显得更具吸引力。

过度依赖单一批发商的风险，在RNDC退出加利福尼亚时变得更加清晰。Rabobank援引Treasury Wine Estates的估算称，该公司在RNDC离开该州后，加州销售额损失5000万美元，相当于该地区上一年度收入同比下降25%。该公司还不得不投入6500万美元资本回购库存。Rabobank表示，即便是有序的分销商更替，也可能导致5%至15%的短期销量损失，而那些被卷入加州突发动荡的品牌几乎没有机会平稳管理这一过程。

供应商担忧的不只是暂时性中断。Rabobank表示，许多品牌所有者担心，在过渡期间出现的服务、货架空间和市场份额损失可能会变成永久性损失。接手前RNDC品牌的分销商可能把这些销量视为增量业务，而不是将其恢复到原有水平，尤其是在这样做会损害其组合中已建立品牌利益的时候。报告还补充说，由于大量新标签涌入，批发商销售团队承受着压力，使许多品牌更难获得专注关注。

这对整个饮料行业都很重要，因为在三级分销体系中，分销仍然是进入市场的主要门槛之一。批发服务任何削弱，都可能影响葡萄酒品牌如何销售、供应商保留多少利润，以及产品能否稳定送达零售商和餐饮场所。同样的压力也可能影响啤酒、烈酒和即饮产品，因为分销商正在重组产品组合和人员配置。

Rabobank表示，推动碎片化的另一股力量是品类边界模糊。啤酒批发商已在即饮饮料及其他更像啤酒零售属性的产品上取得进展，尤其是那些依赖冷柜陈列和快速周转的产品。一些葡萄酒和烈酒供应商如今希望签订允许这些产品通过更适合此类销售方式的独立网络流通的合同。这意味着，同一家供应商不仅可能按州使用不同批发商，也可能按产品类型使用不同批发商。

报告称，这一趋势正在帮助形成一些高管所说的“total beverage distributor”，即传统意义上的啤酒、葡萄酒、烈酒和无酒精饮料之间界限变得不那么僵化。随着啤酒分销商建立葡萄酒和烈酒部门，而成熟的葡萄酒和烈酒公司采用类似啤酒行业的运营做法，供应商比以往更频繁地测试替代合作伙伴。

尽管如此，Rabobank并不认为全国性协议正在消失。该行表示，许多大型供应商仍然受益于系统级关系，因为这类关系提供更广泛支持、更容易协调以及更强的大客户覆盖能力。在实践中，一些声称采用“best athlete”策略的公司，在关键州仍将大部分销量交给一家首选全国合作伙伴。

报告指出，更大的变化不只是哪个批发商拿到业务，而是谁来承担销售责任。Rabobank表示，传统葡萄酒和烈酒批发商正在裁员、缩减部门，并把资源集中到最大品牌上，与此同时，更低成本的新进入者正在扩大份额。这些新运营方也许擅长物流和基础执行，但不太可能提供与优质葡萄酒和高端烈酒长期相关的大量人工推销工作。

因此，Rabobank表示，供应商将需要重建内部销售和营销能力，而这些能力中的许多在全国统一合作时代已被削弱。该行认为，太多生产商过度依赖专门的批发团队，而没有维持自身强大的现场执行能力。如果分销各层级服务水平继续下降，那些不投资自身商业团队的品牌，无论选择哪家批发商，都可能举步维艰。

Rabobank将Sazerac视为这一做法的早期案例。2022年底至2023年初，Sazerac在约30个州离开RNDC，并用由12家分销商组成的网络取代了此前主要由单一批发商覆盖的版图。当时，这一举措被视为冒险之举。而Rabobank如今表示，自那以后Sazerac的表现持续跑赢整体市场。

根据Rabobank对RNDC与Sazerac分道扬镳后诉讼情况的描述，Sazerac曾寻求一种安排，即RNDC主要充当物流服务提供方，而Sazerac则将更多营销、销售、陈列和产品上架工作内部化。Rabobank称，这一模式展示了供应商如何尝试解决经济学家所说的代理—委托问题：即当分销商受雇于打造品牌，却并不总是与供应商优先事项一致时所产生的问题。

从实际角度看，Rabobank得出的结论是：酒类生产者不能再假定分销商会替他们完成大部分品牌建设工作。不论他们继续维持广泛的全国关系，还是转向按州合作模式，供应商都可能需要对销售策略、本地执行和分销管理拥有更强直接控制权。

这一信息对葡萄酒行业尤其棘手，因为该品类近年来增长慢于烈酒，并且在一些年轻消费者中失去动能，而即饮饮料则快速扩张。如果批发商把更少资源投向周转较慢的标签，或者拥挤的产品组合变得更难梳理，小型葡萄酒品牌在争取上架和维持可见度方面可能面临更大压力。

Rabobank还警告说，碎片化本身也有成本。管理更多分销商意味着更多复杂性、更多利益相关方，以及对供应商品牌团队更高的内部要求。大公司或许能更容易吸收这种负担，而小公司则未必如此。如果批发商对拥有更广泛合同范围的供应商提供支持力度更强，没有全国统一合作关系的品牌也可能发现，要赢得连锁渠道上架更加困难。

不过，在RNDC崩塌之后，Rabobank表示，许多供应商已不再把依赖一家巨型批发商视为最安全路径。相反，他们正通过多个合作伙伴分散风险，同时试图按州重新夺回对分销决策的话语权。在这一过程中，他们正在重塑葡萄酒和烈酒如何通过美国消费者经济中监管最严格的一环流通。