Исследование 321 испанской винодельни связало обучение сотрудников с поддержкой цифровизации со стороны руководителей

Исследование, опубликованное в среду, 28 октября, в журнале Wine Economics and Policy, показало: испанские винодельни с более развитой системой внутреннего обучения и активными внешними коммуникациями чаще имеют руководителей, поддерживающих цифровую трансформацию. Такая поддержка отчасти объясняет более широкое внедрение технологий.

В исследовании Вэньбо Ху и Марты Фернандес-Ольмос рассмотрена деятельность 321 винодельни в Испании. Авторы сосредоточились на малых и средних предприятиях, которые при попытках модернизации часто сталкиваются с более жесткими финансовыми и организационными ограничениями, чем крупные компании. На основе опросных данных и статистического метода, известного как моделирование структурными уравнениями методом частичных наименьших квадратов (PLS-SEM), исследователи проверили, как организационные практики обучения связаны с цифровыми преобразованиями.

Главный вывод заключается в том, что особую роль играют два широких направления обучения: взаимодействие с внешними участниками и обучение внутри компании. Согласно статье, винодельни, которые лучше собирают информацию за пределами предприятия и систематичнее обучают сотрудников, чаще получают поддержку цифровизации со стороны руководства. Эта поддержка, в свою очередь, связана с более активным внедрением цифровых технологий.

Авторы утверждают, что поддержку руководства не следует рассматривать только как исходное условие цифровой трансформации. По их мнению, она также формируется благодаря действиям компании до принятия решения о внедрении технологии. В данном случае организационные практики обучения, по-видимому, помогают заручиться поддержкой лиц, принимающих решения.

Это важно, поскольку исследования цифровой трансформации часто рассматривают поддержку высшего руководства как неизменный независимый фактор. Ху и Фернандес-Ольмос, напротив, описывают ее как фактор-посредник. Полученные результаты позволяют предположить, что поддержка руководства становится как результатом организационного обучения, так и стимулом цифровых преобразований после ее появления.

В статье используются две известные управленческие концепции: теория высшего эшелона, связывающая результаты деятельности организации с взглядами и решениями ее руководителей, и теория абсорбционной способности, посвященная тому, как компании распознают, усваивают и применяют знания. Объединив эти подходы, авторы изучили то, что называют «не привязанным к конкретным технологиям» организационным обучением, то есть практики обучения, не ориентированные исключительно на цифровые инструменты, но способные подготовить компанию к их внедрению.

В практическом плане исследование показало, что внешние коммуникации и внутреннее обучение выполняют разные, но взаимодополняющие функции. Внешние коммуникации связаны с получением знаний — способностью выявлять информацию и возможности за пределами компании. Внутреннее обучение связано с усвоением знаний — способностью превращать разрозненную информацию в навыки и общие возможности организации.

По словам авторов, такое сочетание помогает понять, почему одни традиционные малые предприятия быстрее других переходят к цифровой трансформации. Винодельня может узнать о новых цифровых возможностях благодаря общению с поставщиками, клиентами, отраслевыми сетями и другими внешними источниками, однако этого может быть недостаточно. Если внутри компании нет процессов, которые распространяют и систематизируют полученные знания, информация может остаться разрозненной и не привести к действиям.

Результаты исследования также указывают на одну из причин, по которым винодельни могут откладывать цифровизацию даже при наличии доступных технологий. Согласно статье, препятствием служит не только доступ к цифровым инструментам, но и отсутствие практик обучения, позволяющих преобразовать внешние сигналы во внутреннюю уверенность и приверженность руководства.

Эти выводы важны для винодельческого бизнеса и, возможно, для других производителей напитков, которым необходимо модернизировать производство, маркетинг и взаимодействие с клиентами. Компаниям, решающим, как распределить ограниченный бюджет на технологии, исследование дает основание предположить, что вложения в обучение сотрудников и развитие каналов сбора внешней рыночной информации могут снизить барьеры для внедрения цифровых решений, укрепив поддержку со стороны руководства.

В статье цифровая трансформация не сводится к отдельному инструменту или платформе. Авторы рассматривают ее шире — как организационные изменения, зависящие от того, как компания учится и как руководители интерпретируют полученные знания. Это особенно важно для небольших производителей, прежде всего в традиционных отраслях, где семейное владение, устоявшиеся методы работы и ограниченность ресурсов могут замедлять изменения стратегии.

Авторы считают, что их результаты дополняют предыдущие исследования, предлагая теоретическое объяснение сохраняющихся различий в намерениях традиционных малых и средних предприятий проводить трансформацию. По их трактовке, важно не только то, поддерживают ли руководители цифровизацию, но и то, как формируется эта поддержка внутри компании.

Статья вышла в статусе «Just Accepted»: это означает, что ее приняли к публикации, однако перед выходом в окончательном журнальном формате она может пройти финальную редактуру. Публикации присвоен DOI 10.36253/wep-19937.

Хотя исследование посвящено испанским винодельням, его выводы затрагивают более широкий вопрос о том, почему небольшие компании внедряют цифровые инструменты неравномерно. Результаты указывают на то, что организационные привычки — например, обучение сотрудников и поддержание активных контактов с внешней средой — могут влиять на то, получат ли цифровые проекты поддержку на высшем уровне компании, где обычно принимаются окончательные решения об изменениях.