I produttori di vino italiani affrontano una crisi del modello di business dopo anni di crescita

I produttori di vino italiani sono sotto pressione dopo due decenni di crescita costante, e dirigenti e analisti del settore sostengono che il problema non sia tanto un crollo del comparto quanto un modello di business che non è più in linea con il mercato.

Questo è stato il messaggio centrale di “Envisioning2035 - Wine (R)evolution”, un summit organizzato da FreedL Group a Milano, dove produttori, consulenti, recruiter e analisti di mercato hanno sostenuto che il vino italiano deve cambiare il modo in cui viene gestito, commercializzato e venduto se vuole recuperare competitività.

Il confronto si è svolto mentre le esportazioni mondiali di vino sono scese a 33,8 miliardi di euro nel 2025 e quelle italiane sono diminuite del 3,6% in valore, secondo i dati presentati da Denis Pantini, responsabile di Nomisma Wine Monitor. Allo stesso tempo, i relatori hanno indicato segnali che la domanda si sta spostando più che scomparendo. Il wine tourism ha generato 3,1 miliardi di euro per le cantine italiane e i mercati emergenti hanno aumentato la loro quota dell’export italiano di vino al 19,5% nel 2025 dal 15,1% del 2019.

Edoardo Freddi, amministratore delegato di FreedL Group, ha detto che il settore non sta affrontando una semplice crisi di qualità o reputazione del prodotto. Secondo lui, il problema più profondo è che molte cantine continuano a basarsi su un modo ormai superato di pensare al vino, dalla promozione alla distribuzione fino allo storytelling, mentre consumatori e concorrenti si sono mossi più rapidamente.

Il summit si è concentrato su tre grandi temi: la struttura delle aziende vinicole, l’evoluzione dei comportamenti dei consumatori e il valore economico dell’identità. I relatori hanno sottolineato che la strategia export non può più essere considerata soprattutto come partecipazione a fiere o promozione generica. Le cantine devono invece definire piani specifici per area geografica, canale di vendita e segmento di consumatori. Hanno inoltre osservato che i produttori devono prestare maggiore attenzione a organico, analisi dei dati, margini e capacità di ripensare le proprie imprese per un mercato più selettivo.

Un altro tema centrale è stato il cambiamento delle abitudini dei consumatori. I partecipanti hanno detto che il vino italiano non compete più soltanto con altri vini. Oggi si confronta con spirits, cocktail, birra premium e rituali sociali di consumo più immediati. Hanno anche osservato che media digitali, community online, e-commerce, podcast e intelligenza artificiale stanno cambiando il modo in cui i consumatori più giovani scoprono e acquistano vino.

Questo cambiamento ha riaperto la questione di come l’Italia presenti uno dei suoi punti di forza tradizionali: l’origine. I relatori hanno detto che terroir, denominazioni e cultura produttiva restano importanti, ma vanno spiegati in modi più comprensibili e adattabili a pubblici diversi. Hanno sostenuto inoltre che il wine tourism dovrebbe andare oltre la sola ospitalità e diventare uno strumento commerciale più forte, capace di costruire relazioni durature con i clienti dopo la visita in cantina.

Uno degli avvertimenti più netti è arrivato da Luca Castagnetti, commercialista e fondatore del Centro Studi Management DiVino presso Studio Impresa, secondo cui il settore sta entrando in una fase segnata dalla selezione tra aziende finanziariamente solide e modelli di business più deboli. Sulla base di anni di monitoraggio di 1.000 cantine italiane organizzate in società di capitali e cooperative, ha detto che oltre il 50% delle aziende osservate nel 2024 registrava calo di ricavi e redditività, soprattutto le realtà più piccole.

Ha aggiunto che i primi segnali del 2025 indicano che il rallentamento sta ora coinvolgendo anche le cantine più grandi. Anche tra le aziende con ricavi superiori a 20 milioni di euro, ha detto, sta aumentando la quota di quelle che segnalano vendite in calo e margini più stretti.

Castagnetti ha osservato che il valore dei vigneti continua a rappresentare una base patrimoniale importante per molti produttori, ma può anche nascondere se l’attività della cantina sia davvero sostenibile. Nei mercati difficili, ha detto, qualità del prodotto e forza della denominazione non bastano se un’azienda non riesce a generare cassa.

Le sue parole riflettevano una preoccupazione più ampia emersa durante l’evento: la liquidità è diventata centrale mentre i volumi si indeboliscono e la competizione sui prezzi si intensifica in un mercato in cui l’offerta supera la domanda. Alessandro Mutinelli, presidente e amministratore delegato di Italian Wine Brands, ha detto che la gestione della cassa diventa decisiva quando i ricavi calano perché l’accesso al credito si fa più difficile e costoso mentre le scorte si muovono più lentamente.

Mutinelli ha affermato che le cantine potrebbero dover ridurre le giacenze anche attraverso promozioni, rinviare gli investimenti non essenziali, vendere asset non strategici e tagliare costi operativi che non generano ricavi. Ha avvertito che le aziende possono sopportare perdite contabili per un certo periodo ma possono fallire molto rapidamente se gli istituti finanziari riducono il sostegno.

Il dibattito si è poi spostato sulle politiche pubbliche e sulle istituzioni del settore. Castagnetti ha detto che le banche sono sempre più concentrate sulla capacità di generare flussi di cassa, mentre i consorzi possono svolgere un ruolo importante nella gestione dell’offerta ma spesso devono fare i conti con interessi interni contrastanti. Ha anche avvertito che i sussidi pubblici rischiano di sostenere investimenti sul lato produttivo senza verifiche sufficienti sulla reale domanda di mercato.

Per questo motivo ha sostenuto che le future risorse pubbliche dovrebbero essere indirizzate meno al sostegno generalizzato della capacità produttiva e più alla creazione della domanda, all’export, ai processi commerciali e alla comunicazione rivolta ai consumatori più giovani. Continuare ad aumentare la produzione senza sapere chi la comprerà, ha suggerito, aggraverebbe gli squilibri già visibili sul mercato.

Ettore Nicoletto, manager del vino da lungo tempo, ha detto che il settore deve anche riconsiderare alcune delle proprie convinzioni. Ha richiamato quello che ha definito un legame acritico tra vino e territorio, l’eccessiva dipendenza dalle denominazioni come unico metro del valore e la tendenza dei produttori a restare concentrati sulle categorie vincenti già affermate invece di sperimentare nuove varietà o nuovi stili.

Questa inerzia ha contribuito nel tempo a costruire asset importanti, ha detto, ma ora rischia di diventare un limite strutturale. Nicoletto ha chiesto una leadership più forte, capace di leggere i mercati con maggiore competenza e visione. Ha aggiunto che sia i produttori cooperativi sia quelli privati hanno bisogno di un migliore equilibrio tra competenze manageriali esterne e istinto imprenditoriale se vogliono adattarsi.

Il tema del lavoro è stato un altro filo conduttore dell’incontro. Pierluigi Catello, executive manager food and wine del recruiter Michael Page, ha detto che il vino italiano affronta una sfida strutturale sul fronte della gestione perché fatica ad attrarre talenti, trattenerli e aprirsi a competenze provenienti da altri settori.

Ha indicato diverse cause: percorsi di carriera deboli, limiti imposti dalle famiglie proprietarie all’interno delle aziende e quasi totale assenza di employer branding. Ma ha spiegato che il problema più profondo è culturale. Troppe imprese preferiscono ancora gli insider fidati ai manager qualificati, assegnano compiti senza concedere vera autonomia e premiano la fedeltà più del merito.

Secondo Catello, tutto questo ha contribuito a team dirigenziali anziani, a poche donne nei ruoli apicali e a organizzazioni poco attrezzate per un mercato che richiede rapidità e capacità manageriale. Ha detto che la risposta non consiste semplicemente nell’assumere più persone ma nell’assumere figure con competenze su margini, sviluppo del brand e analisi dei dati.

Nel complesso, il confronto milanese ha mostrato un settore alle prese con la definizione se stia vivendo una fase ciclica negativa o una transizione forzata. I numeri indicano export più deboli e crescenti tensioni finanziarie nelle cantine di dimensioni diverse. Ma mostrano anche aree di opportunità nel turismo e nei mercati esteri emergenti.

Il messaggio dei relatori è stato che il vino italiano conserva ancora solidi punti di forza in termini di reputazione, valore della terra e cultura produttiva. Ciò che manca in molti casi è una struttura aziendale pronta per una crescita della domanda più lenta, una concorrenza più agguerrita e cambiamenti più rapidi nei comportamenti dei consumatori. In questa prospettiva, la competitività dipenderà meno dal celebrare il vino come simbolo dell’eccellenza nazionale e più dal trattare le cantine come imprese che hanno bisogno di strategia, disciplina finanziaria e management capace di adattarsi rapidamente.