Lieferanten lösen nationale Alkohol-Distributionsverträge nach dem Zusammenbruch von RNDC auf

Der Weg, auf dem Wein und Spirituosen in den USA in die Regale gelangen, verändert sich nach dem Zusammenbruch der Republic National Distributing Company. Ein neuer Bericht von Rabobank sagt, dass viele Lieferanten sich von nationalen Distributionsverträgen abwenden und stattdessen eine Strategie von Bundesstaat zu Bundesstaat verfolgen, bei der jeweils der Distributor ausgewählt wird, der für den jeweiligen Markt als am besten geeignet gilt.

Rabobank sagte, dieser Wandel markiere einen Bruch mit einem Modell, das die Branche jahrzehntelang dominiert habe. Bei einer nationalen Ausrichtung arbeitete ein Lieferant mit einem großen Großhändler über den größten Teil oder das gesamte US-Gebiet hinweg zusammen. Diese Vereinbarungen boten einfachere Abläufe, Zugang zu nationalen Kundenkonten, dedizierte Vertriebsressourcen und in vielen Fällen Vorauszahlungen oder Leistungszusagen. Nun, so Rabobank, entscheiden sich viele Marken für einen stärker fragmentierten Ansatz, der im Handel als „best athlete“ bekannt ist und bei dem Distributoren je nach Markt anhand von Umsetzung, Wirtschaftlichkeit und lokaler Passung ausgewählt werden.

Die Veränderung folgt darauf, dass RNDC, einst der landesweit zweitgrößte Wein- und Spirituosen-Großhändler des Landes, 2025 Kalifornien verließ und begann, seine Aktivitäten in 35 Bundesstaaten abzuwickeln. Rabobank sagte, der Rückzug habe Hunderte von Marken gezwungen, im größten Markt für alkoholische Getränke des Landes neue Vertriebswege zu finden, und die stärkste Erschütterung ausgelöst, die das Großhandelssystem seit der Prohibition erlebt habe. Der Prozess umfasste Übernahmen durch Wettbewerber, angeführt vom Kauf von Aktivitäten in 11 Bundesstaaten durch Reyes Beverage Group, darunter Florida und Texas.

Für viele Lieferanten, die sich auf RNDC als nationalen Partner verlassen hatten, sei die Fragmentierung laut Rabobank zunächst keine strategische Entscheidung gewesen, sondern die praktische Folge des Verlusts eines großen Großhändlers. Dennoch sagte die Bank, viele Unternehmen sähen diese Störung inzwischen als Gelegenheit, ihren Marktzugang neu zu überdenken.

Rabobank stützte ihre Erkenntnisse auf Gespräche mit mehr als einem Dutzend Lieferanten und Führungskräften aus dem Großhandel. Sie sagte, der Trend zum „best athlete“ werde sowohl von defensiven als auch von opportunistischen Motiven angetrieben. Auf der defensiven Seite wollten Lieferanten ihr Risiko gegenüber einem einzelnen Großhändler verringern, nachdem sie gesehen hätten, wie schnell ein großer Distributor ins Wanken geraten könne. Auf der opportunistischen Seite glaubten einige, sie könnten Margen oder die Umsetzung verbessern, indem sie mit kostengünstigeren Anbietern arbeiteten, darunter Bierdistributoren, die in Wein und Spirituosen expandieren.

Der Bericht argumentiert außerdem, dass nationale Verträge auch deshalb weniger attraktiv geworden seien, weil sich die Wirtschaftlichkeit verändert habe. In Jahren stetigen Wachstums bei Wein und Spirituosen, insbesondere während des Booms nach der Pandemie, konkurrierten große Großhändler aggressiv um nationale Verträge und boten oft großzügige Konditionen an, um sie zu sichern. Rabobank sagte, einige dieser Vereinbarungen seien für Lieferanten so vorteilhaft gewesen, dass sie für die Großhändler Verluste verursacht hätten. Mit schwächerer Branchenentwicklung und einer großen nationalen Option weniger nach dem Zusammenbruch von RNDC seien diese Anreize verblasst.

Das hat die Verhandlungsmacht im Markt verschoben. Rabobank sagte, Lieferanten sähen in breiten nationalen Vereinbarungen nicht mehr denselben Wert, wenn sie weder außergewöhnliche finanzielle Konditionen noch eine starke Umsetzung in jedem Bundesstaat erhielten. In diesem Umfeld könne es attraktiver erscheinen, je nach Bundesstaat unterschiedliche Partner zu wählen – selbst wenn das die Komplexität erhöhe.

Wie riskant es ist, sich zu stark auf einen einzigen Großhändler zu verlassen, wurde während des Rückzugs von RNDC aus Kalifornien deutlicher. Rabobank verwies auf die Schätzung von Treasury Wine Estates, wonach das Unternehmen nach dem Weggang von RNDC aus dem Bundesstaat 50 Millionen US-Dollar Umsatz in Kalifornien verloren habe – ein Rückgang um 25 % gegenüber dem Vorjahresjahresumsatz dort. Das Unternehmen musste zudem 65 Millionen US-Dollar Kapital einsetzen, um Lagerbestände zurückzukaufen. Rabobank sagte, selbst geordnete Distributor-Übergänge könnten kurzfristige Mengenverluste von 5 % bis 15 % verursachen; Marken, die vom abrupten Kalifornien-Chaos betroffen waren, hätten kaum eine Chance gehabt, diesen Prozess reibungslos zu steuern.

Die Sorge der Lieferanten betrifft nicht nur vorübergehende Störungen. Rabobank sagte, viele Markeninhaber befürchteten, dass Verluste bei Service, Regalfläche und Marktanteilen während eines Übergangs dauerhaft werden könnten. Ein Distributor, der ehemalige RNDC-Marken übernimmt, könnte diese Volumina als zusätzliches Geschäft behandeln statt sie wieder auf frühere Niveaus aufzubauen – vor allem dann nicht, wenn dies etablierten Marken im eigenen Portfolio schaden würde. Der Bericht fügte hinzu, dass Vertriebsteams im Großhandel durch den Zustrom neuer Labels stark belastet seien, was es für viele Marken schwieriger mache, gezielte Aufmerksamkeit zu erhalten.

Das ist für den gesamten Getränkesektor relevant, weil der Vertrieb im Drei-Stufen-System weiterhin eines der wichtigsten Tore zum Marktzugang bleibt. Jede Schwächung des Großhandelsservices kann beeinflussen, wie Weinmarken verkauft werden, welche Margen Lieferanten behalten und wie zuverlässig Produkte Einzelhändler und Restaurants erreichen. Dieselben Belastungen könnten auch Bier-, Spirituosen- und Ready-to-drink-Produkte betreffen, da Distributoren ihre Portfolios und Personalstrukturen neu ordnen.

Rabobank sagte zudem sei ein weiterer Treiber der Fragmentierung die Verwischung von Kategorien. Biergroßhändler hätten bei Ready-to-drink-Getränken und anderen Produkten an Boden gewonnen, die sich im Einzelhandel eher wie Bier verhalten – insbesondere bei solchen Produkten, die auf Kühlregalplatzierung und schnellen Umschlag angewiesen sind. Einige Wein- und Spirituosenlieferanten wollten inzwischen Verträge haben, die es erlaubten, solche Produkte über getrennte Netzwerke laufen zu lassen, die besser für diese Art des Verkaufs geeignet seien. Das könne bedeuten, dass ein Lieferant je nach Bundesstaat nicht nur unterschiedliche Großhändler nutzt, sondern auch je nach Produkttyp.

Der Bericht sagte weiter , dieser Trend helfe dabei , das entstehen zu lassen , was einige Führungskräfte als Total Beverage Distributor beschreiben , bei dem traditionelle Grenzen zwischen Bier , Wein , Spirituosen und alkoholfreien Getränken weniger starr werden . Während Bierdistributoren Wein- und Spirituosensparten aufbauen und etablierte Wein- und Spirituosenhäuser bierähnliche Betriebspraktiken übernehmen , testen Lieferanten häufiger als früher alternative Partner .

Dennoch behauptet Rabobank nicht , dass nationale Vereinbarungen verschwinden . Die Bank sagte , viele große Lieferanten profitierten weiterhin von systemweiten Beziehungen , weil sie breitere Unterstützung , einfachere Koordination und besseren Zugang zu nationalen Kundenkonten böten . In der Praxis leiten einige Unternehmen , die angeben , eine „best athlete“-Strategie zu verfolgen , weiterhin einen großen Teil ihres Volumens über einen bevorzugten nationalen Partner in wichtigen Bundesstaaten .

Der Bericht legt nahe , dass sich weniger verändert hat , welcher Großhändler das Geschäft erhält , sondern vielmehr , wer für dessen Verkauf verantwortlich ist . Rabobank sagte , traditionelle Wein- und Spirituosen-Großhändler bauten Personal ab , verkleinerten Abteilungen und konzentrierten Ressourcen auf ihre größten Marken , während gleichzeitig kostengünstigere Neueinsteiger Marktanteile gewännen . Diese neueren Anbieter mögen bei Logistik und grundlegender Umsetzung effizient sein , bieten aber mit geringerer Wahrscheinlichkeit das arbeitsintensive persönliche Verkaufen , das lange mit Fine Wine und Premium-Spirituosen verbunden war .

Infolgedessen müssten Lieferanten laut Rabobank ihre internen Vertriebs- und Marketingfähigkeiten wieder aufbauen , die viele in der Ära der nationalen Ausrichtung hatten schwächer werden lassen . Die Bank argumentiert , dass sich zu viele Produzenten darauf verlassen hätten , dass dedizierte Großhandelsteams ihre Arbeit erledigen , statt ihre eigene starke Außendienstumsetzung aufrechtzuerhalten . Wenn sich das Serviceniveau über alle Vertriebsebenen hinweg weiter verschlechtert , könnten Marken ohne Investitionen in eigene kommerzielle Teams Schwierigkeiten bekommen – unabhängig davon , welchen Großhändler sie wählen .

Rabobank verwies auf Sazerac als frühes Beispiel dieses Ansatzes . Ende 2022 und Anfang 2023 verließ Sazerac RNDC in rund 30 Bundesstaaten und ersetzte eine weitgehend einheitliche Großhandelsstruktur durch ein Netzwerk aus 12 Distributoren . Damals galt dieser Schritt als riskant . Rabobank sagt nun jedoch , dass Sazeracs Leistung seither weiterhin besser abgeschnitten habe als der Gesamtmarkt .

Nach Rabobanks Darstellung des Rechtsstreits zwischen RNDC und Sazerac nach ihrer Trennung strebte Sazerac eine Vereinbarung an , wonach RNDC hauptsächlich als Logistikdienstleister fungieren würde , während Sazerac mehr Marketing-, Vertriebs-, Merchandising- und Platzierungsarbeit intern übernehmen würde . Rabobank sagt , dieses Modell zeige , wie Lieferanten versuchen können , ein Problem zu lösen , das Ökonomen als Agent-Prinzipal-Problem bezeichnen : wenn ein Distributor dafür bezahlt wird , eine Marke aufzubauen , aber nicht immer dieselben Prioritäten teilt wie der Lieferant .

Praktisch gesehen lautet Rabobanks Schlussfolgerung , dass Alkoholproduzenten nicht länger davon ausgehen können , ihr Distributor werde den größten Teil der Markenaufbauarbeit für sie übernehmen . Ob sie breite nationale Beziehungen beibehalten oder zu Partnerschaften auf Ebene einzelner Bundesstaaten übergehen : Lieferanten benötigen möglicherweise stärkere direkte Kontrolle über Vertriebsstrategie , lokale Umsetzung und Distributor-Management.

Diese Botschaft trifft besonders den Weinsektor in einer schwierigen Phase . Die Kategorie verzeichnet seit mehreren Jahren langsameres Wachstum als Spirituosen und hat bei einigen jüngeren Konsumenten an Dynamik verloren , während Ready-to-drink-Getränke schnell gewachsen sind . Wenn Großhändler weniger Ressourcen auf langsamer laufende Labels verwenden oder überfüllte Portfolios schwerer zu navigieren sind , könnten kleinere Weinmarken noch stärker unter Druck geraten , Platzierungen zu sichern und Sichtbarkeit zu erhalten.

Rabobank warnte zudem davor , dass Fragmentierung eigene Kosten mit sich bringt . Mehr Distributoren zu managen bedeutet mehr Komplexität , mehr Stakeholder und höhere interne Anforderungen an die Teams der Lieferanten . Große Unternehmen können diese Last womöglich leichter tragen als kleinere . Marken ohne nationale Ausrichtung könnten es außerdem schwerer haben , Listungen bei Handelsketten zu gewinnen , wenn Großhändler stärkere Anreize haben sollten , Lieferanten mit breiteren Verträgen zu unterstützen.

Dennoch sagt Rabobank nach dem Zusammenbruch von RNDC : Viele Lieferanten sehen die Konzentration bei einem einzigen großen Großhändler nicht länger als sichersten Weg an . Stattdessen verteilen sie das Risiko auf mehrere Partner und versuchen zugleich , ihre Verhandlungsmacht über Vertriebsentscheidungen von Bundesstaat zu Bundesstaat zurückzugewinnen . Damit verändern sie den Weg von Wein und Spirituosen durch einen der am strengsten regulierten Teile der US-Verbraucherwirtschaft.

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