El lleno no garantiza beneficios en muchos restaurantes por una gestión ineficiente

La consultora Linkers alertó este martes, 22 de septiembre, de una paradoja que, a su juicio, se repite en buena parte de la hostelería española: locales con muchas mesas ocupadas y una facturación alta que, pese a ello, cierran el ejercicio con márgenes escasos, tensiones de tesorería y poco beneficio real. La firma, especializada en hostelería y restauración, sostiene que el volumen de ventas sigue usándose con frecuencia como principal referencia del éxito, aunque no siempre refleja la salud económica del negocio.

David Basilio, socio fundador y director de Operaciones de Linkers, sostiene que facturar más no garantiza ganar más dinero. A su juicio, el problema aparece cuando el empresario asocia el aumento de ventas con una mejora automática de la rentabilidad y amplía la actividad sin revisar antes si su estructura de compras, personal, producción y control financiero puede absorber ese ritmo sin perder eficiencia.

La consultora subraya que muchos restaurantes no tienen un problema de demanda. Tienen clientela, una marca conocida, una buena ubicación y servicios completos. La dificultad, según su análisis, surge cuando cada nuevo servicio implica también más compras urgentes, más horas de trabajo, más consumo energético, más mermas y más opciones de cometer errores en cocina, sala o administración. En ese escenario, la mayor entrada de ingresos puede quedar neutralizada por una salida de gastos igual o incluso superior.

Linkers explica que el efecto se aprecia tanto en pequeños establecimientos independientes como en negocios familiares, restaurantes ya consolidados y grupos con varios millones de euros de facturación al año. La cuestión, señala la firma, no es solo cuánto vende un restaurante, sino cuánto dinero permanece en la empresa después de pagar producto, salarios, alquileres, suministros, comisiones, mantenimiento, financiación e impuestos.

La ocupación, añade la consultora, es un dato útil pero insuficiente. Un comedor lleno puede convivir con un ticket medio bajo, una carta que empuja productos con poco margen o una organización demasiado cara para atender cada servicio. Linkers pone como ejemplo que dos turnos con la misma caja diaria pueden ofrecer resultados muy distintos si uno concentra las ventas en platos rentables, ajusta bien la plantilla y controla las mermas, mientras el otro depende de referencias poco rentables, acumula horas improductivas y desperdicia más producto.

Por eso, Basilio considera que la primera pregunta no debería ser cuántos clientes entran por la puerta, sino qué consumen, cuánto gastan, qué margen deja cada venta y qué recursos exige atenderla. En muchos casos, añade, la mejora no pasa por captar más público, sino por obtener más rentabilidad de la clientela que ya acude al local.

En su revisión del sector, Linkers identifica seis problemas habituales. El primero es el desconocimiento de la rentabilidad real de cada plato. La firma sostiene que muchos negocios conocen el precio de compra de sus productos principales, pero no trabajan con escandallos actualizados, es decir, con fichas de coste revisadas de forma constante. En esa ausencia de control, ingredientes secundarios, guarniciones, salsas, pan, aperitivos, invitaciones, errores de producción, energía o tiempo de elaboración pueden convertir un plato aparentemente rentable en una referencia que aporta poco al resultado final.

La consultora añade que el análisis no debería limitarse al coste de elaboración. También habría que medir el precio de venta, la frecuencia con la que se pide un plato, su complejidad en cocina y su capacidad para impulsar otras ventas, como bebidas o postres. De ese modo, un plato con un coste alto puede seguir siendo útil para el negocio si rota bien y favorece el consumo de otros productos, mientras otro con un coste bajo puede tener poco interés si apenas sale de cocina.

El segundo problema señalado por Linkers son las cartas demasiado extensas. La firma considera que una oferta muy amplia puede transmitir variedad al cliente, pero al mismo tiempo multiplica referencias de compra, complica la rotación del producto, eleva las mermas y hace más difícil formar al equipo. También aumenta el riesgo de roturas de stock, pedidos de última hora y productos que pasan demasiado tiempo almacenados.

Basilio sostiene que recortar la carta no implica empobrecer la oferta, sino concentrar ventas, simplificar la operación y mejorar el margen si la decisión se toma con criterio. Para ello, Linkers propone revisar datos de ventas y rentabilidad antes de decidir qué platos conviene impulsar, cuáles necesitan un ajuste de precio o presentación y cuáles deberían salir de la oferta.

El tercer foco de ineficiencia aparece en las compras sin estrategia ni centralización. Según la consultora, incluso restaurantes con un volumen alto pueden estar comprando en peores condiciones de las que les corresponderían si cada local, área o responsable decide por su cuenta. La falta de negociación conjunta, de homologación de proveedores, de revisión de albaranes y de planificación de pedidos genera desviaciones que, sumadas a lo largo del año, pueden pesar mucho sobre la cuenta de resultados.

Linkers precisa que centralizar compras no equivale a sacrificar calidad ni a vaciar de autonomía a los equipos. Se trata, apunta, de fijar criterios comunes, reducir duplicidades, comparar proveedores y aprovechar mejor el volumen de compra. La firma también avisa de que el precio no debería ser el único criterio, porque una calidad irregular, un corte en el suministro o unas malas condiciones de pago también acaban pasando factura.

El cuarto problema es la dimensión de las plantillas. La consultora afirma que muchos restaurantes mantienen estructuras heredadas, sin adaptarlas a la ocupación real, al tipo de servicio, a las franjas horarias, a la estacionalidad o a la productividad. En algunos casos, no sobra ni falta personal en términos absolutos, pero sí hay una mala distribución de los turnos y de las responsabilidades. Eso, según Linkers, explica que algunos negocios tengan una plantilla cara y, al mismo tiempo, trasladen la sensación continua de falta de manos.

La firma plantea que una planificación mejor puede reducir horas improductivas, ordenar los turnos y mejorar el funcionamiento del servicio sin necesidad de recortar equipos. También cree que una organización más clara ayuda a la conciliación, reduce el cansancio y da más estabilidad a la experiencia del cliente.

El quinto punto es la falta de presupuestos y de seguimiento mensual. Linkers sostiene que muchas empresas de hostelería revisan sus cifras cuando el año ya ha terminado y, para entonces, las desviaciones en compras, personal, productividad o gasto energético llevan meses instaladas. Por eso recomienda trabajar con presupuestos mensuales y comparar de forma sistemática la previsión con el dato real para localizar a tiempo dónde se pierde margen.

En esa revisión, añade la consultora, no basta con comprobar si la facturación sube. También hay que mirar la evolución del coste de producto, el coste laboral, el ticket medio, la productividad por hora trabajada, las ventas por franja horaria y el resultado de cada unidad de negocio. Basilio resume esa idea al señalar que una cuenta anual sirve para saber qué ha pasado, mientras que un control mensual permite decidir qué debe pasar a partir de ese momento.

La sexta carencia es la ausencia de una dirección profesional que una cocina, sala y administración bajo una misma visión empresarial. Linkers considera que, cuando esa figura no existe, cada área persigue prioridades propias: cocina pone el foco en producto y producción, sala en servicio y satisfacción, y administración en contener el gasto. El negocio puede funcionar en el día a día, pero no avanzar con la misma claridad en términos económicos.

La consultora observa además que en muchos locales el propietario concentra compras, personal, incidencias, reservas, proveedores y mantenimiento. Esa acumulación, señala, ralentiza la toma de decisiones, dificulta delegar y deja poco espacio para analizar el negocio con perspectiva. A su juicio, el gerente actual debe entender operaciones, personas, ventas, compras y rentabilidad, y convertir los datos en decisiones concretas sobre turnos, porciones, negociación con proveedores, formación comercial o cambios en la carta.

Junto a esos seis problemas, Linkers cita varias señales de alarma que, en su opinión, permiten detectar un crecimiento mal gestionado. Entre ellas figuran una tesorería tensionada pese al aumento de la facturación, la necesidad de lanzar promociones con frecuencia aunque el local esté lleno, compras que avanzan más deprisa que las ventas, diferencias repetidas entre el consumo teórico y el real, un ticket medio estancado pese a las subidas de precios, pedidos urgentes habituales o la dependencia total de la presencia diaria del propietario.

La firma insiste en que detectar uno o varios de esos indicios no convierte a un restaurante en inviable, pero sí obliga a revisar el modelo antes de seguir ampliando actividad. También avisa de que la mejora no suele llegar con una sola decisión, como subir precios o recortar plantilla de forma lineal. Un alza de tarifas sin estrategia puede perjudicar la percepción de valor del cliente, y una rebaja indiscriminada de personal puede empeorar el servicio, elevar la rotación y generar más gasto del que pretendía evitarse.

Por eso, Linkers propone combinar varias medidas: revisar escandallos, reordenar la carta, negociar compras, simplificar procesos, planificar mejor los turnos, reforzar la formación comercial y llevar un control financiero más cercano. La consultora sostiene que no hay una receta única, porque cada restaurante pierde margen por vías distintas y necesita localizar primero el origen de la desviación.

En esa línea, la firma defiende un análisis completo del negocio que abarque desde la reserva hasta el cobro, pasando por compras, recepción de mercancías, almacenamiento, producción, servicio y administración. Su planteamiento pasa por sustituir la cultura de la facturación por otra basada en indicadores como el coste de producto, el coste laboral, la productividad por servicio, el ticket medio, la contribución de cada plato y la rotación de la carta.

Basilio sostiene que esa gestión más técnica no debería ir contra la hospitalidad, sino servir para preservarla. En su opinión, un restaurante con margen puede invertir mejor en producto, instalaciones, formación, tecnología y condiciones laborales, mientras que un negocio que vende mucho pero gana poco termina ajustando calidad, perdiendo talento o comprometiendo su continuidad.