Wie die Weinindustrie ihre Lieferkette neu aufbaut

Die weltweite Weinindustrie steht im Jahr 2025 vor einem bedeutenden Wandel, der durch einen starken Rückgang sowohl des Verbrauchs als auch der Produktionsmengen gekennzeichnet ist. Nach Angaben der Internationalen Organisation für Rebe und Wein (OIV) sinkt der weltweite Weinkonsum im Jahr 2024 auf 214,2 Millionen Hektoliter und damit auf den niedrigsten Stand seit 1961, während die Produktion auf 225,8 Millionen Hektoliter sinkt und damit ebenfalls ein Sechs-Jahres-Tief erreicht. Dieser Rückgang ist keine vorübergehende Schwankung, sondern das Ergebnis tiefgreifender Faktoren: Der Klimawandel hat zu unvorhersehbaren Wetterereignissen und schlechten Ernten in den wichtigsten Erzeugerländern geführt, während wirtschaftlicher Druck und veränderte Verbrauchergewohnheiten - vor allem bei den jüngeren Generationen - zu einem strukturellen Rückgang des Alkoholkonsums geführt haben.

Trotz dieser Herausforderungen bleibt der Wert des Weinmarktes stabil, angetrieben durch einen Trend zur Premiumisierung. Die Verbraucher kaufen insgesamt weniger Wein, sind aber bereit, mehr für höherwertige Produkte zu zahlen, die ihren Werten und ihrem Lebensstil entsprechen. Der Markt spaltet sich in zwei Segmente: ein schrumpfendes Niedrigpreissegment und eine robuste Premiumkategorie. Diese Verschiebung zwingt Hersteller, Distributoren und Einzelhändler dazu, ihre Strategien zu überdenken und sich auf die Wertmaximierung statt auf das Volumen zu konzentrieren.

Die Vertriebslandschaft selbst entwickelt sich rasch weiter. Durch groß angelegte Fusionen und Übernahmen sind mächtige Mega-Vertriebsunternehmen entstanden, die die nationalen Märkte beherrschen und sich auf Effizienz und großvolumige Marken konzentrieren. Gleichzeitig werden der Einzelhandel und das Gastgewerbe immer stärker fragmentiert, wobei unabhängige Restaurants, Spezialgeschäfte und Boutiquen zunehmen. Diese Fragmentierung hat Chancen für spezialisierte Vertriebsunternehmen eröffnet, die kleineren Kunden eine ausgewählte Auswahl und einen persönlichen Service bieten - Dienstleistungen, die große Vertriebsunternehmen oft nicht bieten können.

Für die Hersteller ist die Wahl der richtigen Route-to-Market-Strategie jetzt eine komplexe Übung im Portfolio-Management. Marken mit hohem Volumen können immer noch von nationalen Vertriebshändlern profitieren, aber handwerklich hergestellte oder in begrenzter Stückzahl produzierte Weine eignen sich besser für spezialisierte Vertriebshändler oder Direct-to-Consumer-Kanäle (DTC). Auch B2B-E-Commerce-Plattformen gewinnen als effiziente Beschaffungsinstrumente für Restaurants und Bars immer mehr an Bedeutung.

Das Sortimentsmanagement ist präziser geworden. Distributoren und Einzelhändler nutzen fortschrittliche Analysen, um ihre Portfolios zu straffen, Produkte, die sich nur langsam verkaufen, aus dem Sortiment zu nehmen und das Angebot nach Konsumanlässen und nicht nach traditionellen Kategorien wie Rebsorte oder Herkunftsland zu organisieren. Dieser Ansatz vereinfacht das Einkaufserlebnis für die Verbraucher und hilft den Unternehmen, sich auf die leistungsstärksten Artikel zu konzentrieren.

Die Preisstrategien stehen unter dem Druck steigender Inputkosten - wie Glas, Korken und Etiketten - und von Zöllen, die die Einzelhandelspreise für importierte Weine um bis zu 20 % erhöhen können. Die Händler müssen eine einheitliche Preisgestaltung über alle Vertriebskanäle hinweg beibehalten, um den Markenwert zu schützen und die Verbraucher nicht zu verwirren, die die Preise leicht online vergleichen können. Werbeaktionen verlagern sich von häufigen Preisnachlässen hin zu wertsteigernden Erlebnissen wie Verkostungen, Treueprogrammen und gebündelten Angeboten, die die Kundenbindung fördern, ohne die Margen zu schmälern.

Der Trend zur Premiumisierung definiert neu, was "Premium" bedeutet. Es geht nicht mehr nur um den Preis; die Verbraucher erwarten Qualität, Authentizität, Nachhaltigkeit und unvergessliche Erlebnisse. Das Einstiegssegment - das traditionelle Tor für neue Weintrinker - wurde vernachlässigt, da sich die Erzeuger auf Produkte mit höheren Gewinnspannen konzentrieren. Dies stellt ein Risiko für das langfristige Wachstum der Branche dar, wenn sich jüngere Verbraucher stattdessen alternativen Getränken wie Seltzer oder trinkfertigen Cocktails zuwenden.

Die Kategorie der alkoholfreien und alkoholarmen Getränke (NOLO) entwickelt sich zu einem wichtigen Wachstumsmotor. Fortschritte in der Produktionstechnologie haben die Qualität von alkoholfreien Weinen verbessert, was sie für gesundheitsbewusste Verbraucher attraktiver macht. Händler müssen NOLO aufgrund der besonderen regulatorischen und logistischen Anforderungen als eine eigene Geschäftskategorie mit speziellen Managementpraktiken behandeln.

Technologie ist heute für den operativen Erfolg im Weinvertrieb von zentraler Bedeutung. Integrierte Systeme für Bestandsmanagement, Auftragsabwicklung und Datenanalyse ermöglichen Echtzeittransparenz über alle Kanäle hinweg. Elektronischer Datenaustausch (EDI) rationalisiert Transaktionen mit großen Einzelhändlern, während B2B-E-Commerce-Plattformen die Bestellung für Kunden aus dem Gastgewerbe automatisieren. Fortschrittliche Analysen unterstützen Nachfrageprognosen und Verkaufsstrategien für Mikrogebiete.

Die Logistik ist komplexer geworden, da sich das Geschäft auf kleinere, häufigere Lieferungen an städtische Restaurants und unabhängige Einzelhändler verlagert - ein Modell, das als "Small Drop" bekannt ist. Vertriebsunternehmen investieren in Software zur Routenoptimierung und in städtische Mikrolager, um die Effizienz zu steigern. Einige gehen Partnerschaften mit anderen Getränkehändlern ein, um Lieferwege zu teilen und Kosten zu senken.

Rückverfolgbarkeit und Authentizität sind aufgrund des Fälschungsrisikos im Premiumsegment des Marktes ein wichtiges Thema. Technologien wie NFC-Etiketten (Near Field Communication) und digitale Pässe auf Blockchain-Basis werden eingesetzt, um sichere Herkunftsnachweise vom Weinberg bis zum Verbraucher zu liefern.

Finanzielles Risikomanagement ist besonders wichtig im Gastgewerbe (HORECA), wo Geschäftsausfälle zu unbezahlten Rechnungen und Bestandsverlusten führen können. Die Händler verschärfen ihre Kreditpolitik, überwachen das Zahlungsverhalten genau und nutzen Instrumente wie Kreditversicherungen oder Konsignationsvereinbarungen für risikoreiche Kunden.

Die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern wird immer strategischer. Gemeinsame Geschäftspläne (Joint Business Plans, JBP) richten die Ziele an gemeinsamen Leistungskennzahlen aus, z. B. an den Abverkaufsraten und der Verfügbarkeit im Regal, und nicht nur an den Liefermengen. Der Datenaustausch ermöglicht bessere Prognosen und gezielte Marketingkampagnen.

Am Point-of-Sale - sei es im Einzelhandel oder in der Gastronomie - ist die Schulung des Personals für die Förderung des Absatzes von Premiumprodukten von entscheidender Bedeutung. Die Vertriebshändler unterstützen ihre Partner mit Schulungsprogrammen, die dem Personal Produktwissen und die Fähigkeit, Geschichten zu erzählen, vermitteln.

Die Datenerfassung muss im Einklang mit Datenschutzbestimmungen wie der GDPR ethisch und transparent sein. Die Analyse von Verkaufsdaten ermöglicht es den Händlern, ihr Produktsortiment auf die einzelnen Stadtteile oder sogar auf einzelne Kunden zuzuschneiden und so ihre Marketingmaßnahmen zu optimieren.

Nachhaltigkeit ist nicht mehr nur ein optionales Extra, sondern ein kommerzieller Imperativ. Die Verbraucher verlangen zunehmend nach umweltfreundlichen Verpackungen wie leichten Flaschen, Dosen oder Bag-in-Box-Formaten. Die Händler müssen ihre Abläufe an diese neuen Formate anpassen und gleichzeitig ihren eigenen CO2-Fußabdruck durch Maßnahmen wie lokale Abfüllung oder Initiativen der Kreislaufwirtschaft verringern.

Aufgrund der ständigen Risiken durch den Klimawandel, geopolitische Instabilität und Unterbrechungen der Lieferkette ist die Planung der Widerstandsfähigkeit heute Standard. Die Diversifizierung der Lieferanten, die Haltung von Sicherheitsvorräten für wichtige Produkte und die Entwicklung von Notfallprotokollen gewährleisten die Kontinuität des Unternehmens in Krisenzeiten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Weinvertriebssektor im Jahr 2025 Agilität, technologische Raffinesse, datengestützte Entscheidungsfindung und eine enge Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erfordert. Die erfolgreichsten Akteure werden diejenigen sein, die sich schnell an die sich ändernden Marktbedingungen anpassen und gleichzeitig einen Mehrwert bieten, der den sich wandelnden Erwartungen der Verbraucher von heute entspricht.