Studie mit 321 spanischen Weingütern verknüpft Mitarbeiterschulungen mit der Unterstützung der Digitalisierung durch Führungskräfte

Eine am Mittwoch, dem 28. Oktober, in der Fachzeitschrift Wine Economics and Policy veröffentlichte Studie ergab, dass spanische Weingüter mit intensiveren internen Schulungen und einer aktiveren externen Kommunikation häufiger Führungskräfte hatten, die die digitale Transformation unterstützten. Diese Unterstützung trug teilweise dazu bei, die stärkere Einführung von Technologien zu erklären.

Die von Wenbo Hu und Marta Fernández-Olmos durchgeführte Untersuchung betrachtete 321 Weingüter in Spanien und konzentrierte sich auf kleine und mittlere Unternehmen, die bei der Modernisierung oft mit größeren finanziellen und organisatorischen Einschränkungen konfrontiert sind als größere Firmen. Die Autoren nutzten Umfragedaten und eine statistische Methode namens Partial-Least-Squares-Strukturgleichungsmodellierung (PLS-SEM), um zu untersuchen, wie organisatorische Lernpraktiken mit dem digitalen Wandel zusammenhängen.

Im Mittelpunkt der Ergebnisse standen zwei übergreifende Lernverhaltensweisen: die Kommunikation mit externen Akteuren und die betriebsinterne Schulung. Der Studie zufolge verzeichneten Weingüter, die besser darin waren, Informationen von außerhalb des Unternehmens zu sammeln, und ihre Beschäftigten systematischer schulten, eine stärkere Unterstützung der Digitalisierung durch die Führungskräfte. Diese Unterstützung wiederum stand mit einer stärkeren Einführung digitaler Technologien in Zusammenhang.

Die Studie argumentiert, dass die Rückendeckung durch die Unternehmensleitung nicht nur als Voraussetzung für die digitale Transformation betrachtet werden sollte. Vielmehr entwickle sie sich den Autoren zufolge auch durch Maßnahmen, die Unternehmen bereits vor einer Technologieentscheidung ergreifen. In diesem Fall schienen Lernroutinen im gesamten Unternehmen dazu beizutragen, diese Unterstützung unter den Entscheidungsträgern aufzubauen.

Dieser Punkt ist wichtig, weil Forschungsarbeiten zur digitalen Transformation die Unterstützung durch die oberste Führungsebene häufig als unveränderliche unabhängige Einflussgröße behandeln. Hu und Fernández-Olmos beschreiben sie dagegen als vermittelnden Faktor. Ihren Ergebnissen zufolge ist die Unterstützung durch die Führung sowohl ein Ergebnis organisatorischen Lernens als auch – sobald sie gegeben ist – ein Treiber des digitalen Wandels.

Die Studie stützt sich auf zwei etablierte Managementtheorien: die Upper Echelons Theory, die Unternehmensergebnisse mit den Ansichten und Entscheidungen der obersten Führungskräfte verknüpft, und die Absorptive Capacity Theory, die sich damit befasst, wie Unternehmen Wissen erkennen, aufnehmen und nutzen. Auf Grundlage beider Ansätze untersuchten die Autoren das, was sie als „technologieunabhängiges“ organisatorisches Lernverhalten bezeichnen. Gemeint sind Lernroutinen, die nicht ausschließlich auf digitale Werkzeuge ausgerichtet sind, ein Unternehmen aber dennoch auf deren Einführung vorbereiten können.

Konkret zeigte die Studie, dass externe Kommunikation und interne Schulungen unterschiedliche, aber einander ergänzende Funktionen erfüllten. Externe Kommunikation hing mit der Wissensbeschaffung zusammen, also mit der Fähigkeit, Informationen und Chancen außerhalb des Unternehmens zu erkennen. Interne Schulungen standen mit der Wissensassimilation in Verbindung, also mit der Fähigkeit, verstreute Informationen in Kompetenzen und gemeinsam genutzte organisatorische Fähigkeiten zu überführen.

Diese Kombination helfe zu erklären, warum manche traditionellen kleinen Unternehmen bei der digitalen Transformation schneller vorankommen als andere, schreiben die Autoren. Ein Weingut kann durch den Kontakt zu Lieferanten, Kunden, Branchennetzwerken oder anderen externen Quellen neue digitale Chancen erkennen. Das allein reicht jedoch möglicherweise nicht aus. Fehlen interne Prozesse, um das Gelernte im Unternehmen zu verbreiten und zu strukturieren, bleiben die Informationen womöglich fragmentiert und führen nicht zu konkreten Maßnahmen.

Die Ergebnisse der Studie weisen auch auf einen Grund hin, warum manche Weingüter trotz verfügbarer Technologien möglicherweise zögern, die Digitalisierung voranzutreiben. Der Studie zufolge liegt der Engpass nicht allein im Zugang zu digitalen Werkzeugen, sondern auch im Fehlen von Lernroutinen, die externe Signale in internes Vertrauen und eine verbindliche Unterstützung durch die Unternehmensleitung überführen können.

Das hat klare Folgen für die Weinbranche und möglicherweise auch für andere Getränkehersteller, die unter ähnlichem Modernisierungsdruck stehen – etwa bei Betriebsabläufen, Marketing und Kundenbeziehungen. Unternehmen, die über den Einsatz begrenzter Technologiebudgets entscheiden, können der Studie zufolge durch Investitionen in Mitarbeiterschulungen und bessere Kanäle zur Beschaffung externen Marktwissens die Hindernisse für die Einführung digitaler Technologien verringern, indem sie die Unterstützung durch die Führung stärken.

Der Artikel stellt die digitale Transformation nicht als einzelnes Werkzeug oder eine bestimmte Plattform dar. Stattdessen versteht er sie umfassender als organisatorischen Wandel, der davon abhängt, wie Unternehmen lernen und wie Führungskräfte das Gelernte einordnen. Diese Unterscheidung ist für kleinere Erzeuger wichtig, insbesondere in traditionellen Branchen, in denen Familienbesitz, etablierte Routinen und begrenzte Ressourcen strategische Veränderungen verlangsamen können.

Die Autoren zufolge erweitern ihre Ergebnisse frühere Arbeiten um eine theoretische Erklärung dafür, warum traditionelle KMU bei ihren Transformationsplänen anhaltende Unterschiede aufweisen. Ihrer Interpretation nach geht es nicht nur darum, ob Führungskräfte die Digitalisierung befürworten, sondern auch darum, wie diese positive Haltung im Unternehmen entsteht.

Der Beitrag wurde als „Just Accepted“-Manuskript veröffentlicht. Das bedeutet, dass er zur Veröffentlichung angenommen wurde, vor dem Erscheinen in der endgültigen Zeitschriftenfassung aber noch abschließend redigiert werden kann. Er wurde unter der DOI 10.36253/wep-19937 veröffentlicht.

Obwohl sich die Studie auf spanische Weingüter konzentriert, leisten ihre Schlussfolgerungen einen Beitrag zur breiteren Debatte darüber, warum viele kleine Unternehmen digitale Werkzeuge unterschiedlich schnell einführen. Die Ergebnisse legen nahe, dass organisatorische Gewohnheiten wie die Schulung von Beschäftigten und ein aktiver Austausch mit dem externen Umfeld beeinflussen können, ob digitale Projekte auf der obersten Unternehmensebene Rückhalt finden – dort, wo häufig die endgültigen Entscheidungen über Veränderungen getroffen werden.