I responsabili beverage dei ristoranti ripensano le carte per contenere l’aumento dei costi

Negli Stati Uniti, i responsabili beverage dei ristoranti stanno cambiando ciò che acquistano, come lo prezzano e con quale frequenza aggiornano le carte, mentre l’aumento dei costi e le interruzioni nelle forniture mettono sotto pressione uno dei centri di profitto più importanti del settore dell’ospitalità.

Le interviste pubblicate da VinePair con responsabili beverage di diversi mercati mostrano una reazione comune a un contesto operativo difficile: quando necessario, orientare i clienti lontano dalle costose regioni di riferimento, evitare ricarichi eccessivi, acquistare volumi maggiori quando lo spazio di stoccaggio lo consente e affidarsi di più a fornitori in grado di garantire scorte regolari. Questo cambiamento riflette la pressione di dazi, inflazione, costi del lavoro e persistente instabilità nella distribuzione all’ingrosso di bevande alcoliche.

Per i ristoranti, la questione va oltre le carte dei vini. Le variazioni negli acquisti di bevande possono modificare la domanda in tutto il settore, dai vini importati ai distillati e ad altre categorie di alcolici, perché ristoranti e bar spesso rivedono interi programmi quando prezzi e disponibilità diventano meno prevedibili.

Will Jones, responsabile vini di The Hope Farm e Little Bird a Fairhope, in Alabama, ha dichiarato a VinePair che le bottiglie delle principali denominazioni della Borgogna non possono più essere vendute ai prezzi proposti dai suoi ristoranti cinque anni fa. Ha spiegato che ora orienta alcuni clienti verso sottozone borgognone meno costose e etichette più accessibili. L’obiettivo è mantenere nel calice qualità e una storia da raccontare, limitando al contempo l’impatto del prezzo.

Felipe de Assis Villela, responsabile beverage di Bluepoint Hospitality Group a Easton, nel Maryland, ha descritto un approccio simile. Quando i clienti cercano un vino prestigioso ma esitano davanti al prezzo delle celebri bottiglie francesi, ha detto, spesso può indirizzarli verso vini tedeschi, austriaci o dell’Italia settentrionale, che offrono comunque qualità e storie interessanti legate ai produttori, ma a prezzi molto più bassi. In un confronto, ha riferito a VinePair che un grande vino tedesco può essere venduto a meno di $200, mentre un Grand Cru di Borgogna può arrivare a $1.800.

Questo tipo di sostituzione è diventato più importante mentre i ristoranti valutano quali prezzi i consumatori siano disposti ad accettare. I responsabili beverage hanno detto che i prezzi elevati praticati da produttori, importatori e distributori possono già comportare forti rincari prima ancora che le bottiglie arrivino in sala. In questo contesto, ricarichi del 200%–300% applicati dai ristoranti possono diventare difficili da giustificare ai clienti, soprattutto quando i loro budget sono limitati.

De Assis Villela ha detto di concentrarsi meno sul raggiungimento di un ricarico prestabilito e di più su prezzi che consentano comunque ai vini di vendere. Ha spiegato a VinePair che il suo programma potrebbe non generare il margine massimo possibile sulla carta, ma è pensato per sostenere sia l’esperienza del cliente sia l’attività.

L’equilibrio è diventato più difficile anche perché le forniture sono meno stabili. VinePair ha riferito che il comparto della distribuzione all’ingrosso di bevande resta in evoluzione dopo il rapido declino di Republic National Distributing Company, nota come RNDC, passata in meno di due anni da secondo grossista di bevande del Paese alla procedura fallimentare Chapter 11. Gli acquirenti del settore affermano che questa interruzione, insieme ai dazi e ai più ampi problemi della catena di approvvigionamento, ha reso più difficile contare su una disponibilità costante dei prodotti.

Il risultato è una maggiore cautela negli acquisti e nella pianificazione delle carte. Amanda Reed, responsabile beverage di E3 Co. Restaurant Group, con sede a Seattle, ha detto che acquistare grandi volumi può contribuire a ridurre i costi quando i distributori offrono sconti per ordini più consistenti. Ha però osservato che la strategia dipende dalla disponibilità di spazio sufficiente per lo stoccaggio e dalla certezza che un prodotto resti utile in più locali o per un periodo abbastanza lungo.

Reed ha detto a VinePair che nella maggior parte dei locali il suo team lavora spesso con quantitativi massimi di cinque o dieci casse per volta, anche se il gruppo può impegnarsi per volumi maggiori quando l’offerta è vantaggiosa e la disponibilità sembra garantita. In pratica, si tratta di sfruttare alcune economie di scala senza sovraccaricare i magazzini dei singoli ristoranti.

Acquistare quantitativi maggiori può anche aiutare i ristoranti a evitare cambiamenti a metà stagione che comportano costi aggiuntivi. Reed ha detto che il suo gruppo affida all’esterno la stampa delle carte, rendendo costosi gli aggiornamenti frequenti. Per questo verifica la disponibilità delle forniture prima di inserire ingredienti nei cocktail ed evita sostituzioni dell’ultimo minuto una volta definita la carta.

Questi aspetti operativi sono importanti perché i programmi beverage comportano molti costi che i clienti non vedono direttamente. Un nuovo vino, distillato o ingrediente per cocktail può richiedere degustazioni per il personale, materiali di formazione, confronti tra fornitori e responsabili e la ristampa delle carte. In un mercato del lavoro in cui i salari sono in aumento, ciascuna di queste attività costa più di un tempo.

Johannus Grevelink, responsabile beverage di José Andrés Group, ha detto a VinePair che il tempo è diventato una delle risorse più scarse nel suo lavoro. Ha spiegato che i professionisti del settore ricevono spesso decine di email al giorno dai rappresentanti commerciali, mentre le loro responsabilità si estendono dagli acquisti all’amministrazione e alla gestione. Resta così meno tempo per valutare i prodotti, approfondirne la conoscenza e formare il personale.

Grevelink ha anche detto che l’inserimento di nuovi prodotti comporta un problema di comunicazione. Le informazioni su un distillato o un vino possono passare attraverso diversi livelli, dal fornitore all’acquirente, poi al direttore generale e infine ai responsabili di turno o al personale di sala, riducendo la possibilità che l’entusiasmo iniziale per il prodotto arrivi fino al cliente. Se i team non sono formati adeguatamente, i nuovi articoli possono faticare a vendere, rendendo meno conveniente cambiare spesso.

Per questo alcuni operatori stanno semplificando i programmi e mantenendo più a lungo i prodotti in carta. Ritmi di cambiamento più lenti possono ridurre le ore di formazione, il lavoro amministrativo e i costi di stampa. Possono inoltre facilitare la pianificazione delle forniture in un momento in cui carenze e improvvisi aumenti di prezzo sono ancora frequenti.

In queste condizioni, le relazioni nel settore sono diventate più preziose. Jones ha detto che la capacità di ottenere allocazioni molto richieste è migliorata solo dopo che i suoi ristoranti hanno costruito una reputazione presso produttori e fornitori. James Baugh, responsabile beverage di TMC Hospitality, ha riferito a VinePair che i rapporti di lungo periodo con i fornitori aiutano il suo team a evitare di esaurire continuamente le scorte e di dover cercare in fretta dei sostituti. Partner affidabili, ha detto, possono facilitare consegne rapide quando le vendite superano all’improvviso le aspettative.

L’attenzione alla continuità delle forniture potrebbe avere effetti più ampi sul settore delle bevande. Se i ristoranti concentrano gli acquisti presso fornitori di fiducia e preferiscono prodotti con disponibilità stabile, i marchi più piccoli e le importazioni più soggette a oscillazioni potrebbero incontrare maggiori difficoltà a entrare nei locali. Al tempo stesso, regioni vinicole meno note ed etichette dal buon rapporto qualità-prezzo potrebbero guadagnare visibilità, mentre i responsabili beverage cercano alternative ai classici più costosi.

Le interviste suggeriscono inoltre che i programmi beverage dei ristoranti stanno diventando più prudenti sul piano finanziario. Invece di inseguire a ogni costo le novità, molti acquirenti sembrano dare la priorità a prodotti capaci di mantenere i margini senza scontentare i clienti e di restare disponibili abbastanza a lungo da giustificare la formazione del personale e lo spazio in carta. Questo cambiamento è rilevante per i fornitori di vino, birra e distillati, perché il canale dell’ospitalità spesso influenza ciò che i consumatori scoprono e poi acquistano altrove.

Per ora, i responsabili beverage dicono che la pressione sul lavoro resta elevata. Cercano di preservare gli standard dell’ospitalità gestendo programmi più snelli e attenti ai prezzi, e affrontano al contempo il ricambio dei prodotti e quello del personale. La risposta immediata non è stata rinunciare alle offerte premium, ma renderle più flessibili, ricorrendo a sostituzioni, prezzi più moderati, acquisti all’ingrosso quando possibile e rapporti più stretti con i fornitori per mantenere le vendite di bevande in movimento in un mercato più difficile.