Frauen in Führungspositionen verändern Italiens Weinunternehmen

In einer Phase, in der Italiens Weinbranche mit instabilen Märkten, Reputationsangriffen und wachsender Komplexität konfrontiert ist, legt eine neue Studie nahe, dass Unternehmen mit stärkerer weiblicher Führung auch solider, zukunftsorientierter und aufmerksamer gegenüber den Menschen sind, die dort arbeiten.

Die Untersuchung mit dem Titel „Il ruolo delle donne nella trasformazione dei modelli di governance e di leadership nelle aziende vitivinicole“ wurde von der Mib Trieste School of Management gemeinsam mit der Associazione Nazionale Le Donne del Vino durchgeführt und diese Woche auf der Vinitaly vorgestellt. Sie basiert auf den Antworten von 152 Unternehmerinnen und Managerinnen aus dem Weinsektor. Die Ergebnisse deuten auf einen Wandel hin, der über die Repräsentation hinausgeht und die Struktur des Geschäfts selbst betrifft: weg vom Einzelunternehmer im Zentrum jeder Entscheidung hin zu besser organisierten Unternehmen, die vorausplanen, Verantwortung delegieren und in längeren Zeiträumen denken.

Laut der Studie verfügen von Frauen geführte Weingüter und Weinunternehmen häufiger über klare Rollen, strukturierte Governance-Systeme und gemeinsame Entscheidungsprozesse. Zudem legen sie großen Wert auf Nachhaltigkeit, die von mehr als 75 % der Befragten als Priorität genannt wurde, auf das lokale Territorium als strategischen Wert für rund 70 % sowie auf eine langfristige Strategie, die von mehr als 80 % der befragten Unternehmen verfolgt wird. Die Botschaft betrifft nicht nur Wein als Produkt, sondern Wein als System aus Beziehungen, Identität und Wertschöpfung.

Auch das Personalmanagement erwies sich als zentrales Thema. Die Bindung von Talenten wurde von rund 78 % der Befragten als Schlüsselfrage genannt, ebenso wie kontinuierliche Weiterbildung und das Betriebsklima. Mit anderen Worten: Wettbewerbsfähigkeit hängt zunehmend nicht nur von Produktionsergebnissen ab, sondern auch von der Fähigkeit, Kompetenzen zu gewinnen und sie im Unternehmen weiterzuentwickeln.

Ganz ohne Hürden ist das Bild nicht. Kulturelle Widerstände bestehen fort, und der Zugang zu Spitzenpositionen ist weiterhin ungleich verteilt. Besonders im Genossenschaftssektor scheint man zurückzuliegen; dort sind Frauen in leitenden Funktionen großer Organisationen nach wie vor unterrepräsentiert. Diese Lücke wurde zugleich als kritische Schwäche und als Bereich beschrieben, in dem Veränderungen erhebliche Auswirkungen auf die Zukunft der Branche haben könnten.

„Diese Forschung zeigt, dass weibliche Führung keine Frage der Repräsentation ist, sondern der Wirksamkeit“, sagte Francesca Poggio, Vizepräsidentin der Associazione Nazionale Le Donne del Vino. „Weinunternehmen verändern sich und brauchen stärker strukturierte Modelle, die Vision, Menschen und Territorium zusammenhalten können. In diesem Prozess leisten Frauen einen konkreten und messbaren Beitrag.“

Pierpaolo Penco, zuständig für die Wine-Business-Weiterbildung an der Mib Trieste School of Management, sagte, das eigentliche Problem des italienischen Weinsektors liege nicht im Produkt selbst, sondern in der Struktur der Unternehmen dahinter. Der Sektor brauche reifere Organisationsmodelle, wenn er wettbewerbsfähig bleiben wolle.

Die Diskussion auf der Vinitaly wurde von Lara Loreti moderiert; zu Wort kamen Marina Mortara Marsaglia, Giovanna Prandini und Karoline Walch. Ihre Beiträge verwiesen auf die Notwendigkeit, dass Unternehmen enger zusammenarbeiten und gemeinsame Strategien angesichts von Marktdruck und institutionellen Schwächen neu denken. Zugleich betonten sie, dass weibliche Talente weiterhin unzureichend genutzt werden – vor allem in der Landwirtschaft und in Genossenschaften, wo der Zugang zu Spitzenpositionen nach wie vor begrenzt ist.

„Die Komplexität des Marktes und die Spekulation“, sagte Giovanna Prandini, „verschärft durch Angriffe auf die Gesundheitsverträglichkeit von Wein und den Wert der mediterranen Ernährung sowie durch schwache politische Reaktionen, verlangen von Unternehmen und Konsortien eine rasche Überarbeitung ihrer Strategien.“ Sie erklärte, sie habe daran gearbeitet, ein Netzwerk von Unternehmen aufzubauen, das Größenbeschränkungen überwinden könne; zudem habe sie gemeinsam mit Kpmg eine Analyse- und Neupositionierungsinitiative für Dop- und Igp-Weine über 12 Ascovilo-Konsortien hinweg angestoßen.

„Gemeinsam können wir viel tun“, fügte Prandini hinzu. „Es ist entscheidend, weibliche Talente in der Landwirtschaft anzuerkennen – etwas, das heute noch nicht vollständig geschieht.“

Karoline Walch stellte die Frage in einen generationellen Zusammenhang. „Ich glaube zutiefst, dass unsere Aufgabe darin besteht, das zu bewahren, was wir erhalten haben“, sagte sie. „Wir müssen auf diesen Grundlagen weiterbauen und sie an künftige Generationen in einem ebenso starken Zustand weitergeben – wenn nicht sogar stärker. Jede Generation hinterlässt ihre Spur im Bewusstsein, Teil von etwas zu sein, das weit größer ist als sie selbst.“

Das übergeordnete Fazit der Studie fiel eindeutig aus: Entscheidend ist nicht allein, wie viele Frauen an der Spitze von Weinunternehmen stehen, sondern welches Geschäftsmodell sich um sie herum herausbildet. Weibliche Führung erweise sich als Teil eines neuen organisatorischen Paradigmas – eines Modells also, das Vision, Menschen und Territorium zusammenführt und zugleich über Zeit Wert schafft.