Responsáveis pelas bebidas nos restaurantes reformulam as cartas para compensar a subida dos custos

Os responsáveis pelas bebidas dos restaurantes nos Estados Unidos estão a mudar o que compram, a forma como fixam os preços e a frequência com que atualizam as cartas, à medida que os custos mais elevados e as perturbações no abastecimento comprimem uma das principais fontes de lucro do setor da restauração.

Entrevistas publicadas pela VinePair com responsáveis pelas bebidas em vários mercados revelam uma resposta comum a um contexto operacional difícil: afastar os clientes das regiões de referência mais caras sempre que necessário, evitar aumentos excessivos, comprar maiores volumes quando há capacidade de armazenamento e depender mais de fornecedores que garantam um abastecimento regular. Esta mudança reflete a pressão das tarifas, da inflação, dos custos laborais e da instabilidade persistente na distribuição grossista de bebidas alcoólicas.

Para os restaurantes, a questão vai além das cartas de vinhos. As mudanças nas compras de bebidas podem alterar a procura em todo o setor, dos vinhos importados às bebidas espirituosas e a outras categorias de álcool, uma vez que restaurantes e bares ajustam frequentemente os seus programas quando os preços e o abastecimento se tornam menos previsíveis.

Will Jones, diretor de vinhos do The Hope Farm e do Little Bird, em Fairhope, Alabama, disse à VinePair que já não é possível vender garrafas das principais denominações da Borgonha aos preços praticados pelos seus restaurantes há cinco anos. Em vez disso, afirmou, está a encaminhar alguns clientes para sub-regiões da Borgonha menos caras e rótulos mais acessíveis. O objetivo é manter a qualidade e a história no copo, limitando ao mesmo tempo o choque dos preços.

Felipe de Assis Villela, diretor de bebidas do Bluepoint Hospitality Group, em Easton, Maryland, descreveu uma abordagem semelhante. Quando os clientes procuram um vinho prestigiado, mas recuam perante o preço de famosas garrafas francesas, disse que muitas vezes pode sugerir vinhos alemães, austríacos ou do Norte de Itália que continuam a oferecer qualidade e histórias fortes dos produtores a preços muito mais baixos. Numa comparação, disse à VinePair que um vinho alemão de topo poderia ser vendido por menos de 200 dólares, enquanto um Grand Cru da Borgonha poderia chegar aos 1.800 dólares.

Este tipo de substituição tornou-se mais importante à medida que os restaurantes avaliam os preços que os consumidores estão dispostos a aceitar. Os responsáveis pelas bebidas afirmaram que os preços elevados ao nível do produtor, do importador e do distribuidor podem fazer com que as garrafas já cheguem à sala de refeições com aumentos substanciais. Neste contexto, acréscimos de 200% a 300% sobre o preço de custo podem ser difíceis de justificar aos clientes, sobretudo quando os orçamentos dos consumidores são limitados.

De Assis Villela disse que está menos concentrado em atingir um objetivo fixo de acréscimo sobre o preço de custo do que em definir preços que permitam continuar a vender os vinhos. Disse à VinePair que o seu programa pode não gerar a maior margem possível no papel, mas foi concebido para apoiar tanto a experiência do cliente como o negócio.

Este equilíbrio tornou-se mais difícil porque o próprio abastecimento está menos estável. A VinePair noticiou que o setor grossista das bebidas continua em transformação após o rápido declínio da Republic National Distributing Company, conhecida como RNDC, que passou de segundo maior grossista de bebidas do país a entrar em falência ao abrigo do Capítulo 11 em menos de dois anos. Os compradores de bebidas dizem que esta perturbação, combinada com as tarifas e problemas mais amplos nas cadeias de abastecimento, tornou mais difícil contar com a disponibilidade regular dos produtos.

O resultado é uma maior prudência nas compras e no planeamento das cartas. Amanda Reed, diretora de bebidas do E3 Co. Restaurant Group, sediado em Seattle, disse que comprar em volume pode ajudar a reduzir os custos quando os distribuidores oferecem descontos para encomendas maiores. Mas, afirmou, a estratégia depende de haver espaço de armazenamento suficiente e confiança de que o produto continuará a ser útil em vários estabelecimentos ou durante um período suficientemente longo.

Reed disse à VinePair que a sua equipa trabalha muitas vezes com limites de cinco ou dez caixas de cada vez na maioria dos estabelecimentos, embora o grupo possa comprometer-se com quantidades maiores se surgir uma boa oportunidade e o abastecimento parecer garantido. Na prática, isso significa tentar aproveitar algumas economias de escala sem sobrecarregar as zonas de armazenamento de cada restaurante.

Comprar maiores quantidades também pode ajudar os restaurantes a evitar alterações a meio da época que geram custos adicionais. Reed disse que o grupo recorre a serviços externos para imprimir as cartas, o que torna dispendiosas as atualizações frequentes. Por isso, procura confirmar a disponibilidade dos produtos antes de incluir ingredientes nos cocktails e evitar substituições de última hora depois de a carta estar definida.

Estes pormenores operacionais são importantes porque os programas de bebidas implicam muitos custos que os clientes não veem diretamente. Um novo vinho, bebida espirituosa ou ingrediente para cocktails pode exigir provas para a equipa, materiais de formação, conversas entre fornecedores e responsáveis e a revisão das cartas impressas. Num mercado de trabalho em que os salários estão a subir, cada uma destas etapas custa mais do que antes.

Johannus Grevelink, diretor de bebidas do José Andrés Group, disse à VinePair que o tempo se tornou um dos recursos mais escassos na profissão. Segundo afirmou, os profissionais de bebidas recebem frequentemente dezenas de mensagens de correio eletrónico por dia de representantes comerciais, ao mesmo tempo que as suas responsabilidades se alargam da área de compras à administração e à gestão. Sobra, assim, menos tempo para avaliar produtos, aprofundar conhecimentos e formar as equipas.

Grevelink disse também que a inclusão de novas referências coloca um desafio de comunicação. A informação sobre uma bebida espirituosa ou um vinho pode passar por várias etapas — do fornecedor ao comprador, depois ao diretor-geral e, por fim, aos responsáveis de turno ou ao pessoal de sala —, reduzindo a probabilidade de o entusiasmo inicial em torno do produto chegar ao cliente. Se as equipas não receberem formação adequada, os novos produtos podem ter dificuldade em vender-se, tornando menos atrativas as mudanças frequentes.

Por esse motivo, alguns operadores estão a simplificar os seus programas e a manter as referências durante mais tempo. Um ritmo de mudança mais lento pode reduzir as horas de formação, o trabalho administrativo e os custos de impressão. Pode também facilitar o planeamento do abastecimento, numa altura em que as ruturas e as alterações repentinas de preços continuam a ser comuns.

Nestas circunstâncias, as relações no setor tornaram-se mais valiosas. Jones disse que só conseguiu melhorar a sua capacidade de garantir alocações muito procuradas depois de os seus restaurantes terem construído um historial de confiança junto dos produtores e fornecedores. James Baugh, diretor de bebidas da TMC Hospitality, disse à VinePair que as relações de longo prazo com os fornecedores ajudam a sua equipa a evitar ruturas constantes e a necessidade de procurar substitutos à pressa. Parceiros fiáveis, afirmou, podem facilitar entregas rápidas quando as vendas superam inesperadamente as expectativas.

Esta aposta num abastecimento fiável poderá ter efeitos mais amplos em todo o setor das bebidas. Se os restaurantes concentrarem as compras em fornecedores de confiança e privilegiarem produtos com disponibilidade estável, as marcas mais pequenas e as importações com maior volatilidade poderão ter mais dificuldade em entrar nos estabelecimentos de restauração. Ao mesmo tempo, regiões vitivinícolas menos conhecidas e rótulos com preços mais acessíveis poderão ganhar visibilidade, à medida que os responsáveis pelas bebidas procuram alternativas aos clássicos mais caros.

As entrevistas sugerem também que os programas de bebidas dos restaurantes estão a tornar-se mais conservadores do ponto de vista financeiro. Em vez de procurarem novidades a qualquer custo, muitos compradores parecem dar prioridade a produtos que preservem as margens sem afastar os clientes e que continuem disponíveis durante tempo suficiente para justificar a formação das equipas e o espaço na carta. Esta mudança é relevante para os fornecedores de vinho, cerveja e bebidas espirituosas, porque o canal da restauração influencia frequentemente o que os consumidores descobrem e acabam por comprar noutros locais.

Por agora, os responsáveis pelas bebidas dizem que o trabalho continua a ser muito exigente. Procuram preservar os padrões de hospitalidade, gerindo programas mais enxutos e atentos aos preços, enquanto lidam com a rotatividade dos produtos e do pessoal. A resposta imediata não tem sido abandonar as ofertas premium, mas criar maior flexibilidade em torno delas, recorrendo a substituições, preços mais moderados, compras em volume quando possível e relações mais próximas com os fornecedores para manter as vendas de bebidas num mercado mais difícil.